供应链管理（Supply Chain Management，简称为SCM）是指为使供应链整体效益达到最优而实施的管理行为，包含从源头的采购端到最终用户端的整个过程。
供应链管理主要是立足于整个供应链的业务流程，从战略的高度制定方针，依靠科学的管理，引进先进的技术，通过提高效率，控制库存、成本和风险等过程，最终提升供应链的整体竞争力，实现企业的竞争优势和价值增值。
国际供应链协会（Supply- Chain Council）开发的供应链运作参考模型SCOR（Supply- Chain Operations Reference- model），明确了供应链管理的基本内容。
（1）计划（plan），计划是供应链管理的大脑，包括需求计划、生产计划、采购计划、物流计划以及库存计划。
（2）采购（buy），包括供应商管理，PO及采购交付，供应商产能管理等。
（3）制造（manufacture），生产的管理（生产相当于供应链的内部供应商）。
（4）交付（delivery），交付计划及具体实施，包括运输、清关、仓储等部分。
（5）退货（refund），包括客户给企业退货及企业给供应商退货。
不同的行业，其供应链也各有特点，比如纺织服装类供应链、食品类供应链、生鲜类供应链、电子产品供应链、机械设备供应链和医药供应链等，分别在响应速度、成本敏感性和质量安全等方面各有不同的侧重。不同的企业，在供应链的地位和影响力也不同。因此，没有万能的标准模式。通用电气、苹果、沃尔玛和华为等任何名企在供应链方面所取得的成功，都是在参考“同类”模式和经验（比如行业、规模、实力和地位等方面相类似）结合企业的自身实际，进行本地化改造，并在运行过程中对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行修正和不断改进。
供应链应如何管理，如何在竞争残酷的全球性舞台上突出重围，以下几方面的经验可供参考：
1.相互协作、共赢共担
在传统的理念中，供应商和客户之间更多的是一种争利、对抗的关系，相互提防戒备，协同性较差。在当下，供应链上下游企业之间的关系要密切的多，强调长期性的战略配合，相互协作，共享成果、共担风险是主旋律。
2.集成化
将企业内部供应链、外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。比如信息集成，供应链的核心企业有条件地开放信息平台的接口，或与上游供应商和下游用户共建信息平台，实现某些数据的共享和交换，共享的信息有订货预测、库存状态、缺货和补货、生产计划、运输安排、在途物资等数据。比如供应商管理库存方式（Vendor Managed Inventory，简称VMI）或JIT库存（JustInTime）方式，企业与供应商和客户在库存管理方面实现集成，可以在生产的连贯性、连续补货、资金占用、成本节约和风险控制等方面做到平衡和兼顾。再如企业与上下游合作方就市场调研、产品设计、运输计划和竞争策略等方面实现集成，提升整个供应链的运作效益。
供应链的集成化关键是通过增强信息共享，增加与主要供应商和用户的联系，增进对产品工艺、环保理念、组织和企业文化等的了解，增加互信，增强合作伙伴的一致性和战略协同。
3.聚焦核心竞争力
在供应链管理中，一个至为重要的理念就是专注核心业务板块，持续培育和壮大核心竞争力，以此形成绝对的竞争优势和行业领袖地位。同时，将企业的非核心业务外包给专业公司去做，充分利用社会资源。这方面的典型案例很多，一些知名企业，其长期聚焦自身的核心业务板块，把主要资源向该领域倾斜，而将其余的外围业务外包出去，这种战略部署使得企业在保护核心竞争力的同时，形成资源配置的最优化。(www.xing528.com)
行业领军者通常将生产及运送外包，在能与竞争者区分的竞争力方面积聚资源、充分投资，保留对核心战略职能的全球掌控。
4.整体最优
评估供应链的绩效指标有：交付、质量、成本、服务的灵活性和响应能力、风险、可持续性以及税务优化等，前三项是重点，其余的也不能忽视，兼顾各项指标，做到满足用户需求。
5.牛鞭效应及风险控制
在现代生产方式中，供应链的环节多、跨度大，在需求信息的传递和沟通过程中，需求的数量和时间往往会被层层放大。这就是供应链领域的经典难题“牛鞭效应”，这是任何行业都应持续关注并合理管控的。
“牛鞭效应”（BullwhipEffect）又称“长鞭效应”，形象地说明了供应链上各个节点之间信息逐级放大的现象，一个鞭子轻轻一甩，抖动效应逐级放大，到鞭子的尾部就会出现很大的波动。供应链就像一个鞭子，下游需求发生的微小变化，向中上游传导的同时被放大，越往上游走，发生的变化越大，如图2-5所示。这种效应的影响是双向的，某种重要产品缺货时，这种效应也会类似地从上游传导至下游。
图2-5 “牛鞭”效应示意（1）
无数的企业在处于上升通道的时候高歌猛进，无视潜在高库存风险，等到发展速度放缓，开始检视问题的时候，往往为时已晚，茫然失措。也有少数企业，在发展的黄金期就居安思危，始终把风险管控在合理范围内，从而避免了大起大落。
在实际运作中，由于上游的供应商、下游的用户数量都不仅仅是单一的个体，也不局限于一个地区，而是数目庞大的群体，并且分布于世界各地，这就形成复杂的“牛鞭效应”混合体。应对这种信息扭曲，更加需要借助大数据等技术详加分析，在满足市场需求和管控风险上做好权衡，如图2-6所示。
图2-6 “牛鞭效应”示意（2）
6.站在“供应链巨人”的肩膀上
供应链包含了对信息流、商流、单据流、物流和资金流的融合控制，从原材料采购开始，到中间产品的生产，最后把产成品送给用户。在这个过程中，不仅要考虑到供应商和客户，还要考虑到供应商的供应商和客户的客户。同时，现代的供应链很多是跨国性的，环节多、情况复杂，极具挑战性。如何能在满足企业需求的情况下达成整体成本最低？如何平衡风险和利润的关系？如何确保供应链的竞争力？
“站在巨人的肩膀上”或许是一种思路，借鉴同类企业的模式和经验，结合自己企业实际情况进行消化、吸收和创新。在全球经济贸易加强和依存度加深的大背景下，现代企业亟须秉持优势理念，以信息技术为手段，以企业的核心竞争力为中心，进行研发、采购、生产和销售的全球化部署。供应链管理是为了适应现代生产方式而产生和发展起来的，反过来，它的不断进步又加速了现代生产方式的发展和迭代升级。
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