Waterhouse是一家成立十多年的外资企业，主要为世界500强电子企业提供高端清洁用品及服务。行业的特点决定了他们有大量的清洗设备，水是必需且重要的生产资源。下面要讲述的案例就是因水而起。
Ivan是IE部经理，承担公司变革尖刀的重任。在公司将管理模式由原来的以业务为主导的外向型转变为以管理为主导的内向型的过程中，因其方法得当，获得战功无数，帮助公司得以顺利转型，倍受老板青睐。
周一早上Ivan刚进办公室，桌上的电话就响了。
“周日清洁车间发生设备爆管事故，造成整个车间灌水，部分产品报废，恢复生产代价很大。我需要IE部查明原因，并给出如何防范类似事件再次发生的方案。”电话里传来公司总裁一通听上去并不愉快的简短命令。
大清早的怎么就出了个这么大的纰漏！Ivan来不及多想，就径直往现场赶去。
虽说公司改革以来一切都还算进展顺利，相关管理目标都一一达成，但有些意外事件还是每天都有发生。
走出办公室后，Ivan脑海中开始盘算。公司安排对工厂进行巡视的单位有行政部保安、安全委员会和厂房工程部。有这么多部门关注，设备爆管这样的事怎么会没人知道呢？为何还有如此严重的事故发生？难道是他们的失职？
因为是总裁亲自下达的指令，Ivan不得不亲自出马。他迅速来到事故现场，找到当事人。
情况是这样的：本周末因为没有生产计划安排，所以生产部停产，车间没有人。凌晨5点钟左右，厂房工程部小陈一个人在例行巡查车间配电房时，发现清洁车间过道有大量积水。
因事态紧急，来不及去叫人。担心发生触电危险，他先关停电源，再进入车间查找漏水源头，发现有一台清洗机内部连接软管爆裂。他关停进水阀门后才松了一口气，然后开始找帮手处理后续事情。
打安委会内线，没人接！
打清洁组内线，没人接！
最后找到保安，用对讲机联络到安检员和清洁人员。就这样，半个小时的时间过去了。
事情经过就是这样，直到现在大家都上班了，才通知各相关部门。
“从流出的水量来判断，水管可能在凌晨3点左右就发生泄漏了，为何就没有人发现呢？巡查人员难道没有尽职吗？”
带着疑惑，Ivan把保安、安委会、厂房工程部三个单位的巡查安排和记录调了出来，进行对比分析研究后有下面的发现：
1）三个单位的巡查安排都是每个班安排两次，具体的执行时间大都是刚上班和快下班这段时间，中间时间段基本上没有巡查力量存在。
2）三个单位基于负责功能的不同，巡查线路也各异。
保安侧重人员进出工厂管控，主要负责外围巡查；安委会侧重消防安全，主要负责消防系统巡查；厂房工程部侧重水电气管路设施安全，主要负责水电气线路巡查。三支队伍的线路安排在某些地方重叠，而另外有些地方大家都没有关注，甚至重点位置被忽视和遗漏（见图1-1）。
3）生产正常进行时不会有太大问题，有异常情况立刻上报，及时处理就不会有重大事故出现。但周末和节假日车间没人，若巡查不到位，小问题没有及时发现就容易演变成重大事故。
至此，整个事件的来龙去脉就很清晰了。
很多公司在面临此种情况时往往归咎于值班工作人员玩忽职守。“就事论人”是很常见的惯用管理思维，但IE人的工作思路和理念不是这样的，他们在出现问题后最先考虑的是制度有没有缺陷，组织职能和安排是否合理。先从事情的本身着手理清规律和章法。若这些都没有问题，再开始考虑人员是否尽到了职责。这样才能有效做到理清事，管好人，而不是一上来就大动干戈，搞得人心惶惶，伤元气又失人心。
图1-1 目前的巡查路线图
接下来，Ivan找三组值班人员进行面谈。
行政保安说：“我们的巡查线路不进车间，这事跟我们没有关系。”
安委会说：“这个是消防之外的事情，我们不负责。”
厂房工程部人员说：“我们的职责范围是管道，但这次是设备本身的故障，也不是我们的管辖范围。”
大家说的都有一定的道理，确实在当前部门职能组织的这种框架下都没有犯错。
但是，这件事情实实在在地发生了，公司也确实遭受了重大的损失。大家都在行使职责却又都没能避免，问题出在哪里了呢？
Ivan对所掌握的情况进行了梳理：
1）现场没能第一时间发现设备漏水。为什么呢？由于巡查的时间安排和路线设定有缺陷，导致巡查出现盲点。
2）没有应急方案，人员调度混乱。为什么呢？企业发展多(www.xing528.com)
年后，组织结构趋于稳定。在典型的职能组织结构下，大家按照已有的规矩和习惯做事，涉及跨部门合作就没有了章法，相互推诿、不作为或行动迟缓，缺少一个应急组织。
3）应急通信不畅。为什么呢？各部门的值班安排都是相互独立的，没有关联，在值班电话打不通，又没有其他移动通信手段支持的情况下，联络就异常困难了。
问题的根源找到了，接下来就可以制订针对性的实施方案。
Ivan把保安、安委会和厂房工程部的负责人叫到一起，把上述调查情况向大家进行了通报说明：“在当前的运作模式下，各部门虽然尽了职责但问题还是出现了，说明有缺陷。最大的问题就是巡查时间没有24小时覆盖，巡查区域没有全工厂覆盖。”
看到各位负责人均点头表示认同，Ivan继续往下讲述自己的计划。
“现在最大的影响时间段是周末和假期，全厂员工不上班，留下值班的就是各部门的同事。相对于这么大的一个工厂而言，让任何一个单位来承担全厂的巡查任务都是不现实的。所以，我建议采取联合巡查的模式，形成联合巡查组，在尽可能不增加各部门任务负担的情况下，保证24小时全工厂覆盖巡查。”
这种打破职能架构、以任务的方式完成部门联合、形成专案项目组的模式，可以有效打破固有的部门障碍，使得任务的实施更加顺畅，沟通更加有序。值班人员可以在相对轻松与有序的环境中更好地保障工厂的安全。
按照确定的实施思路，为了更好地达到全工厂覆盖的目标，Ivan安排人员绘制出一份标准可量化的巡查路线图，如图1-2所示。
此路线图可以有效保证值班人员按照规定路线走完一圈就能覆盖工厂的全部区域，没有死角，可以避免各组值班人员理解不同和行走路线不一致所带来的盲区风险。
通过模拟测试，要走完一圈大约需要1.5～2小时。为了保证24小时全覆盖，按照当前的人力配置制订出一份详细的联合巡查值班表（见表1-1）。
图1-2 重新制订的巡查路线图
表1-1 联合巡查值班表
此值班计划没有增加部门的负担，仍然是每个班巡查两次，只不过调整了三个团队的巡查时间段，在优化值班资源配置的基础上实现了24小时全覆盖。此运行模式还可以起到不同团队之间相互监督和约束的作用，避免单一团队的失误或不作为而影响到整体。
路线和计划安排标准化后，接下来要明确的是值班人员的责任和应急策略。执行巡查任务的团队在两个小时内需要对全工厂范围内的所有异常问题进行负责。一旦发现问题，可通过对讲机联络其他团队值班人员快速到场协助处理，两个小时的巡查任务结束后交接给下个团队，每队配置两人，然后循环。
为了确保巡查过程可控，在路线图的每个巡查区域都会有一个签到表（见图1-3）需要进行确认，这张表上也会特别说明此区域的管控重点，便于巡查人员按照标准要求进行落实。
图1-3 联合巡查签到记录表
最后要做的就是把项目组成员召集在一起，按照要求的路线及不同区域的管控要求模拟巡查一次，并进行现场培训。任务完成后，项目组负责人对执行情况进行情况说明和通报，以推动持续改进和完善。
方案在运行的半年时间内，最明显的一个现象就是，各团队负责人在周末和节假日休息时间里接到应急处理电话，需要赶回工厂紧急处理问题的情况没有了。
大多数问题现场都可以及时解决，即便是有点难度的，也可通过有效的团队沟通机制，在获得更多支持资源的情况下顺利得到解决。
这就是项目组织的优势所在。通过规则的设定与适度的授权，在团队之间良性的相互约束和沟通机制的保障下，可以在较经济的资源配置中，实现传统职能组织所无法完成的任务和目标。
一个企业不仅需要职能组织来保证有序和稳定地运作，同时也需要跨职能的项目组织来进行开拓创新，以确保企业充满活力。
这就是工业工程师的职能之一。
【观点】
工业工程师被誉为“工业医生”。这个案例充分说明了一名“工业医生”是如何给企业把脉、治疗，以及对症下药的。
一个好的方案，应是标本兼治。既要有药到病除的治标，更要有建立抵抗力的治本，最后还要保证没有副作用。
如果急于求成，仅仅做到治标，则问题容易反复，更糟的是带来破坏性。
这也是为什么很多工程师受到百般阻挠、方案执行不下去的原因。
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