如何建立创新管理体系？

项目化管理的引入是创新管理体系建设的核心途径，也是笔者一直倡导并为之努力实践的，希望大家了解这个方法，并与笔者一起为其实践而努力。

根据企业所处的时期、企业规模大小、所在行业、属性等的不同，项目管理方法引入的流程与方式各不相同。

案例一：新和成项目化管理之路——项目突破

笔者曾经服务过一家中小企业板上市企业——浙江新和成股份有限公司（以下简称新和成），作为国内中小企业板第一股（股票代码002001），新和成自1999年创办以来，始终专注于精细化工，坚持创新驱动和均衡、永续发展理念，在营养品、香精香料、原料药、高分子新材料等领域，为全球100多个国家和地区的客户在动物营养、人类营养、医药、生命健康、环保、工程塑料等方面提供解决方案，以优质健康和绿色环保的产品不断改善人类生活品质，为利益相关方创造可持续的价值。

该企业最初接触项目化管理理念起源于“第四届（2016年）全国创新管理体系训练营”四天三夜的集中式研讨交流，随后逐渐对项目化管理的理念产生了浓厚的兴趣，并于2016年底尝试在项目化管理的实践之路上进行探索。这家企业最初进行项目化管理探索是以企业中的标杆项目规范管理为切入点，从标杆项目的标准化、高效化管理对其他相关联部门的要求出发，对企业中的企业部门进行项目化的规范化管理。截止到2017年底标杆项目规范化管理项目期结束，该企业的标杆项目管理已经成为公司项目管理的示范项目，也将该项目的部分成果进行了运营转化，固化为响应的操作流程与方法，同时也具备了项目化管理的初步基础。

为实现战略目标，2017年新和成酝酿在山东省投资几百亿元人民币，建设自营自管的化工产业园。面对如此大规模的产业园建设活动，新和成于2018年初再次引入创新项目化的管理理念与方法，从标杆厂房项目建设的组织模式、流程规范，到整体产业园集群建设的管控方案、运营系统等方面，全面以创新的项目化管理理念起步，实现了产业园建设与试运营的良好运转。

众所周知，制造型企业2018年整体业绩并不乐观，而新和成2018年实现业绩收入45亿元人民币，利润达到22亿人民币，创新项目化的管理方法已经成为新和成取得卓越成效的重要法宝。

分析：新和成在自身战略较为完备（公司发展战略相关文件较为完备）的基础上，以项目为突破口，对运营提出相关要求，以组织人员方面为支撑，最终产出了较为优秀的财务效果，项目化管理导入较为成功。

案例二：铁路客站项目化管理实践——规划导入

笔者服务过的另一家单位，即中国铁路客站总指挥部，其承担了中国铁路客站建设的职责。中国的铁路客站建设，比西方起步晚，但通过不断的创新探索，经历了从思维突破到标杆引路再到系统推进的科学进程，形成了具有实践指导意义的铁路客站建设项目化管理体系，从以下三个方面对铁路客站的建设起到指导作用：

①站在客站整体建设管理视角，从理念、战略、路线图对客站建设规划进行阐述。

②根据高铁客站建设快速推进的经验总结，将客站建设整体分解成为不同的项目集群，从管理、技术以及保障机制方面剖析客站建设集群管控模式。

③将客站集群进行有效划分，形成单个铁路客站，对其精益建设管理模式进行深入研究。

通过对铁路客站建设以上三个方面的剖析研究，结合中国铁路客站的多年建设经验，形成了符合国情、领先国际的铁路客站建设项目化管理体系，如图6-18所示。

图6-18　铁路客站建设项目化管理体系图

通过创新管理体系的建设和实施，中国的铁路客站在几年间取得了超过西方发达国家数十年的发展成就，主要表现在以下几个方面：

（1）规模更宏大

中国新时期的铁路客站，多以宏大的规模、磅礴的气势呈现在世人面前，相比于改革开放之初建立的多数小规模的客站，在建筑规模上有了很大的突破。与西方国家相比，中国新时期的铁路客站规模也有了长足的进步。目前西方规模最大的铁路客站为美国纽约市大都会终点火车站，占地19万平方米，在中国新时期铁路客站的建设规模中，仅相当于一般的中型客站，而中国大型铁路客站占地面积一般在60万平方米以上，建筑面积35万平方米以上，特大型的客站占地面积甚至超过100万平方米，相当于西方最大铁路客站占地规模的5倍以上。

（2）品质更卓越

“打造‘百年不朽’精品工程”，是新时期铁路客站建设对于品质的最新要求。作为迎接国内外宾客的第一道窗口，新时期的铁路客站从建筑形式、绿色环保、技术标准等方面不断进行品质打造，形成了北京南站、武汉站、上海虹桥站等综合功能齐备、建筑造型优美、极具文化内涵的精品客站。

（3）数量更庞大

截止到2014年，我国共建成新客站784座，根据《中长期铁路网规划》，到2015年末我国将基本建成4万公里以上快速铁路网，基本覆盖所有省会和50万人口以上城市，需要新建铁路客站1000余座。

（4）功能更全面

中国新时期的铁路客站，贯彻“以人为本、以流为主”的原则，逐渐将客站的功能定位从“服务运输、经济适用”向“服务社会、先进适用”转化，铁路客站也逐步从以往“单一的客运营业场所”和“城市大门”向“综合交通枢纽”转变，流线模式逐渐从“等候式”向“通过式”过渡，与整个城市、整个区域的交通融为一体，如此全面的功能设计，在方便旅客出行的同时，也增加了舒适感。

（5）速度更快捷

西方发达国家建设一座铁路客站的平均周期为10～15年，而中国建设规模更宏大、品质更卓越、功能更全面的大中型铁路客站的平均周期为3～5年，并可同时进行百余座铁路客站建设的管理，近十年所建设的铁路客站数量为西方国家近百年的客站数量的总和，创造了世界客站建设速度的奇迹。

分析：铁路客站建设的项目化管理体系，从整体规划入手，以项目集群管理体系的建设为抓手，进行组织人员等资源的调配，最终实现了铁路客站建设的有效管控。(www.xing528.com)

可见，项目化管理的实践直接带动创新管理体系的建设。

同时，根据企业的不同可以采用不同的切入方式，需要根据企业当前阶段所需解决的重点难题、企业长远的发展规划以及现阶段的资源储备支撑情况进行综合考量。

纵使创新管理体系的切入途径多种多样，但不可否认的是必须要有较为完备的战略目标作为主导，同时以标杆项目突破为核心，以项目成果运营化管理为基础，以组织人员为保障，以财务成效为支撑。在此基础上，再将以上运转的规则进行专业固化与提炼，形成企业知识管理库，总结凝练企业的愿景使命等思想，形成指引企业永续发展的思想，从而最终达到创新管理体系的建设目标。

通过上述，可以将创新管理体系实践和建设的一般流程总结如图6-19所示。

图6-19　创新管理体系实践一般流程图

具体构建步骤如下：

第一步：构建管理操作实践系统

首先构建任务主线系统，构建顺序如下：

➢　1-1战略管理系统构建；

➢　1-2项目管理系统构建；

➢　1-3运营管理系统构建。

其次构建保障支撑系统，构建顺序如下：

➢　2组织人员管理系统；

➢　3财务成效管理系统；

➢　4信息化管理集成系统。

第二步：构建专业知识指导系统

➢　5专业知识指导系统构建

第三步：构建思想文化引导系统

➢　6思想文化引导系统构建

想要践行世界一流管理体系的企业，可以根据上述流程进行，具体构建细节参考上一章相对应的各部分内容，八大系统的逐步构建是与企业发展需求和发展实际相匹配的。

关于以上创新管理体系建设的一般流程，有些读者可能会存在以下困惑：

①此构建流程是基于企业并不存在战略管理等系统的基础之上的，但现实中任何企业都有自己原有的管理系统，因而此流程仅适用于初创时期各系统都不完善的企业，并不适合已经运行了多年的具有自身成熟管理体系的企业。

②此构建流程有明显的先后顺序，然而企业在进行管理创新方法引进的过程中，实际的做法通常是各个流程交互进行，例如在进行战略管理系统构建的同时，也会进行组织人员的调整等。

基于以上问题，笔者做出如下解答，以期能够解决读者的困惑：

①此流程是创新管理体系引入企业的一般流程，在实际执行过程中，会根据企业的实际需要进行相关顺序的微调，但不影响其参考价值。

②任何的企业在践行之前，都有自己运行的管理系统，而进行管理变革的过程中，需要将企业现有的管理系统进行梳理分类，而梳理分类的顺序即为以上的顺序。例如笔者服务过的某企业，本身具有自身的战略、项目、组织人员、财务管理等系统，但以项目为核心的其他各系统的有序运转与项目化管理所倡导的科学、健康、规范有一定的差距，因此在践行项目化管理的过程中，需要按照以上项目化管理一般构建流程的顺序，进行项目化的战略规范梳理，实现战略任务项目化之后，重点进行较为薄弱的项目管理系统的完善与补充，再进行各系统之间关系与关联的构建，以达到该企业管理体系的有序运转。

③任何管理体系与系统的构建都不能把各个职能与业务部门完全割裂开来，世界一流企业管理也一样。也就是说，在践行世界一流企业管理的过程中，整体的思考维度应该是理顺战略、突破项目、转化运营、保证组织人员、实现财务成效、构建知识系统、实现思想传承。在此过程中，前一系统的某一部分会是后一系统的输入，并不是前一系统的全部为后一系统的输入。例如某企业在战略梳理的过程中，实现部分战略任务项目化后，需要对实现战略任务项目化的项目进行集中管控与管理，因此进行了PMO的组建，以保证项目的有序进行。但此时项目还未产生具体成果，因此无法进行运营转化的相关工作，运营系统的构建就需要错后进行。可见，项目化管理构建过程中的各系统交叉构建的情况属于正常现象。