在进行创新管理体系建设实践前，请不要着急，如此庞大的“工程”，没有具体的建设谋划和负责的部门及人员，再好的方法也会事倍功半，以下是笔者服务过的几家企业在管理体系建设上的实践，期望通过具体的实践案例帮助读者感受创新管理体系建设“征途”中规划的作用。
案例一：重生后的企业艰难变革之路
笔者仅以曾经服务过的一家企业举例。该企业隶属于国企之下，我们可以称之为A企业。A企业从国企中分离出来，进行股权稀释之后，国企由对其绝对控股变为参股，这对A企业来说，利弊各半。有利的地方在于，A企业在进行决策时，具有相对独立的自主权，对于国企利益的考量不再是自身发展的重要参考标准；而弊端在于A企业需要自负盈亏，不能再依靠国企为自己进行经营补台。因此，A企业的各位领导急需寻找一种适合企业当前团队组建、业务开拓创新的管理方式，在观摩多个企业后，对于项目化管理的实效感到了震惊，决定引入企业项目化管理方式，实现企业管理变革。A企业的做法是，购买企业项目化管理的相关书籍，同时向标杆企业取经，复制标杆企业的流程、工作方法与相关制度。结果可想而知，本就处于重生动荡阶段的企业，不得其法的管理方法复制，更加重了企业的动荡与人心的不安，经营业绩一度下滑。
案例二：我做错了什么？
某海油公司最近接到一项不紧急但是很重要的小型设备建造项目，公司员工老李有幸被任命为该项目的项目经理，且公司为他配备了15位项目团队成员，这些成员分别来自不同的部门，大家互相并不熟悉。
老李首先召集大家参加项目启动会，并在会议上简单介绍了项目背景和项目目标，而后谦虚地表示，项目团队成员要共同努力，为项目出谋划策，最后大家也均表态一定会努力把项目干好。项目真正开始以后，对于要完成的工作，老李基本上是根据项目团队成员的能力和实践，临时分配任务并下达指令。各成员在遇到问题的时候也都会直接请教老李，尽管大家有时候认为老李的方式不对，但也不提出异议，认为有问题经理会负责。随着项目的实施进行，这个貌似团结的项目团队在进度、质量、成本等方面频频暴露出问题，并最终以亏损结束。
老李也在扪心自问：我一直勤勤恳恳地为了项目的目标而努力，为什么结果如此糟糕？我做错了什么？
以上两个案例中，领导的目标都非常明确，也都积极采取了一些行动，但最终结果都以失败告终，究其原因，一方面是没结合企业实际情况制定科学的工作方法和措施，另一方面是因为没有固定的相关责任人，没有进行权责利的对等分配。
任何管理变革的实践过程，都需要对企业的整体管理进行梳理、重建或完善，涉及企业的各个部门，而各个部门又有自己独有的工作职责与范围，因此既需要统筹部门负责整体推进，同时也需要各个部门进行通力配合。各部门既落实责任，又能将企业的实际情况细细拆解，结合特定的工具和方法便可大大提高企业管理变革的成功率。
一般而言，企业管理变革实践过程中，各系统构建需要配合的部门如图6-17所示。
图6-17 企业管理体系构建主要对接部门
而各个部门的主要职责如表6-4所示。
表6-4 企业管理体系构建各部门主要职责
注：“F”代表负责，“C”代表参与。(www.xing528.com)
①战略办：战略管理办公室（Strategy Management Office，SMO）的简称，主要负责战略管理系统的构建与战略落实的推进工作，人力资源部、财务部与各个业务单元或参与战略的制定，或参与战略的监督执行。
②项目办：项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的简称，主要负责项目管理系统的构建，为项目提供平台支撑与资源协调，承担项目支撑与辅助、监督工作，各个提出项目的部门进行各自项目的管理与管控。
③人力部：即人力资源部，主要负责组织人员系统的构建，为企业系统的构建、运转提供组织与人员的保障。
④财务部：即财务管理部，主要负责财务成效系统的构建，为企业各业务、各项目的正常运转提供财务决策支撑与财务效果监督。
⑤企划部：在某些企业中也称为知识办公室，主要负责企业知识系统、思想文化系统的构建。
⑥业务单元：即企业中产生利润的各业务部门，负责本部门运营工作的运营管理系统构建，同时也是项目化管理最直接、最重要的参与部门与受益部门。
清晰的职责划分，是企业管理变革在企业顺利实践的重要保障。在实际操作中，企业中的各部门称呼千变万化，只要能够承担以上相应的职责，其部门名称无须深究。
以上两个案例展示了组织保障在建设规划中的重要性，除组织保障外，还有其他的重要工作需要准备，笔者将建设规划划分为以下几部分：
➢ 组织保障；
➢ 目标管理；
➢ 各管理计划制定；
➢ 资源管理；
➢ 工作分配；
➢ 监督与纠偏机制；
➢ 阶段性审查与验收机制。
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