探索一流企业创新发展的三大阶段

创新管理体系是企业发展壮大的充分条件，是企业成长为世界一流的必要保障，但创新管理体系的建设是一个逐步发展的过程，这是由于其受企业发展过程的限制。

世界一流企业的建设需要经历一个变化与成长的过程，这个过程对于企业是充分且必要的。企业成长不能忽视发展的客观规律和历程，企图通过硬套创新管理体系就跳跃式成为世界一流企业是不可能的，更有甚者可能会自毁长城。

根据企业发展的成熟度、创新的范围、内容以及不同时期企业的需求和目标，企业的发展过程可依次划分为三大阶段：创业发展阶段、持续发展阶段与永续发展阶段（见图6-2），这三个阶段也称作“企业创新发展三大阶段”。

图6-2　企业不同阶段管理重点描述图

企业创新发展的每个阶段都有其特点、任务和制约，对应的发展本质、核心难点、管理规则、主要领导位置和管理体系范畴也就各不相同，其涉及的管理复杂程度、专业深度依次上升，企业发展重点也不相同。

①创业发展阶段。创业初期的企业发展本质是“0→1”，突破不稳定，成为一家可以生存的企业，这个时期企业需要准确识别方向并通过一个个项目的精准完成实现发展目标。这个阶段的企业核心难点一方面是如何精准识别方向，也就是“做对”；另一方面是如何围绕项目快速响应、高效完成项目目标，也就是“做成”。

②持续发展阶段。经过创业发展阶段的积累，企业业务逐渐稳定，规模扩大，开始建设并完善内部管理，这个阶段企业发展的本质是“1→N”，实现规模发展，这个时期企业必须构建规范、功能完善的管理系统为发展奠定强大基础。这个阶段企业遇到的核心难点一方面是扩大企业规模，即“做大”；另一方面是保持规模扩大后的能力与成本，也就是“做强”。

③永续发展阶段。当企业进一步发展，企业开始追求长久生存之道，期望实现企业自治，与人互治，赋能企业人员，这个阶段发展本质是“N→Nx”。这个阶段核心难点在于“做优、做久”，即如何让企业赋能人，企业思想如何传承、落地。

6.1.2.1　创业发展阶段与项目管理系统（点）

上面谈到，创业发展阶段的企业，发展本质是“0→1”，核心难点是“做对、做成”，这个阶段的企业应当以项目为核心，追求项目的成功，从而为企业带来业务和经营的突破。

创业时期的企业负责人，更像是以企业创业项目管理为职责的项目经理，此时企业以项目成功为最重要的管理目标。因此，处于创业阶段的企业，最大的难题是靠什么项目活下来、这个项目能否成功，也就是笔者所提的“选对项目、做成项目”，也就是“做对、做成”。

这个阶段企业管理体系还是一个“点”，因为企业运转的规章制度和机制并不完善，企业管理范畴在于做好项目管理系统这个“点”便可实现项目的成功。

创业发展阶段，所有工作围绕项目进行，这个时期企业运行的规章制度等并不完善，明显存在创业人“一言堂”的现象，这就决定了创业发展阶段的企业管理运转规则是“人治”。在此阶段，企业管理的关键是“定事要准、谋事要透、干事要快、了事要清”，因此，企业领导的位置一定在“前台”，企业领导要冲在发展的前方，开拓道路。

注：关于项目管理的概念、起源与发展，有兴趣的读者可参考《世界一流企业管理体系范式理论》一书，本书在此不做赘述。(www.xing528.com)

6.1.2.2　持续发展阶段与五大管理系统（面）

渡过创业发展时期，企业就进入了持续发展时期。持续发展时期又可分为两个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近永续发展，是永续发展期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻找新的业务，寻求新的利润增长点。因此，处于持续发展阶段的企业有两大难题，即“做强”与“做大”。

这个阶段，企业管理层的决策管理和风险管理能力较强，分权经营管理模式逐渐完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来，企业管理体系逐步完善，已经从“点”发展成“面”，企业管理范畴发展成为五大管理系统，即战略管理、项目管理、运营管理、组织管理、财务管理系统，五大系统的关系是“战略主导、项目核心、运作积淀、组织人员保障、财务成效支撑”。

①战略管理系统：包括战略分析工作项、战略规划工作项、战略实施工作项、战略管控工作项。

②项目管理系统：包括项目孵化工作项、单项目管理工作项、项目集群管控工作项。

③运作管理系统：包括运作转化工作项、运作管理工作项。

④组织人员管理系统：包括组织架构与职责工作项、人员聘用育留工作项、组织薪酬管理工作项、制度与标准工作项。

⑤财务成效管理系统：包括全面预算管理工作项、全面决算管理工作项、业绩成效管理工作项。

因为持续发展阶段的企业形成“面”的管理范畴，已经突破了创业发展阶段企业领导“一言堂”的界限，并根据创业项目管理的经验，形成了一套活动管理的制度与准则，使企业的管理有据可循。因此，此阶段管理运转规则是“法治”。

处于持续发展阶段的企业，不再以创业项目的管理成功为最终目标，而是以企业的稳步运转、快速发展为目的，企业领导位置不再是“冲锋陷阵”的“前台”，应当是企业发展的“后台”，即稳控后方，以固化、稳定的管理快速复制，保障企业规模发展。

6.1.2.3　永续发展阶段与一大管理体系（体）

经过持续发展阶段，企业的经营活动相对稳定，除了诸如并购等重大决策的影响外，企业各期间的净收益变化不是很明显，战略目标及竞争优势已显现出来，在行业中的地位也基本稳定。除此之外，此时的企业拥有竞争力很强的产品集群和企业核心竞争力，经过成长期的研究开发与发展，这些技术成果已经转化为企业的产品优势。可以说，此时期的企业已经初步具备了世界一流企业的能力，但这样的企业并不一定会永续发展下去，成熟的操作能力并不能保证企业在大变革下可以渡过难关，企业需要更加明确的思想指导以企业中的知识、经验与能力的传承来引导企业不断突破式发展。因此，处于永续发展阶段的企业，最大的难题是“做优”与“做久”。

进入永续发展阶段的企业，运作与管理基础较为深厚，企业的规章制度成熟、完善，思想、知识、信息化三者的进一步结合让这个时期的企业管理已经形成了体系。

管理体系的具备，让企业的管理方式不仅局限于外界监督，处于此阶段的企业管理运转规则已经突破“人治”和“法治”，进入到“自治”阶段，这是一个企业具备自我生命力的阶段。

永续发展阶段的企业已经建成管理体系，结合“思想引导、知识指导、操作核心、信息化保障”的原则，企业领导不再是企业的“后台”，而是放眼于行业，放眼于社会资源，整合社会资源和供应链，建立一个长效运转的生态圈。