2000年的天士力控股集团还是一家处于高速成长过程中的企业。当时的天士力一方面要把市场紧缺的药品保质保量地生产出来，另一方面要不断研发和上市新药品、开拓市场。而原有的运营管理系统不能满足这样高效、及时的业务需求，因此企业寻求变革之法，希望通过引入一种新的管理模式来提升。最终天士力选择引入项目化管理，通过实施全面项目化管理，以任务为中心，深入激发员工的积极性，降低运营成本，实现高效运营，四年的时间将复方丹参滴丸打造成国内现代中药知名品牌。
2005年随着火电建设井喷期的临近，天津电建承包的工程量大幅跃升。天津电建为加强核心业务的管理竞争力，为火电建设投资高潮的到来进行管理准备和后备项目管理人员的培养，集中力量建设天津电建项目管理模式。短短几年时间，天津电建跻身《工程新闻纪录（ENR）》“全球最大250家国际承包商”，是全国电力建设优秀施工企业和社会信用评价AAA级企业，成为天津市百强企业和全国建筑业500强企业。
2008年8月1日，京津城际铁路开通运营，这是我国首条高速铁路，唐车公司研制的CRH3型时速350公里动车组承担了这条铁路的全部运营任务，数百位国际政商名流乘坐CRH3动车组体验了“中国速度”，它被誉为“国家名片”。随着唐车公司在海外、城轨等市场上的突破，加上研制项目的不断增加，产品快速研制与生产成为唐车最重要的需求。基于此，唐车开展实施“激情精益式项目制管理”，借鉴标杆企业项目管理思想和经验，结合企业自身特点，系统总结和开发了唐车公司的项目管理机制，借助“激情精益式项目制管理”，唐车一次又一次地展示了“中国速度”。(www.xing528.com)
以上三个企业在发展过程中取得了巨大的成就，这一切都离不开在关键时刻推行的管理变革。企业通过引入并打造自身的管理体系，既解决了面临的问题，又带来了巨大的收益，那么通过这样的案例是否可以探索一条打造世界一流企业的道路？梦想企业应在什么情况下进行管理体系变革？为什么都以企业项目化管理为核心推进管理体系变革？过程中又遇到了哪些挑战？如何应对？待笔者通过本章的创新管理体系建设为你解答。
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