5.6.3.1 知识管理的组织与职责（见图5-64）
图5-64 知识管理组织图
1.组织与职责
（1）知识管理办公室总监（CKO）岗位职责
➢ 负责知识管理平台的规划、建设及知识管理体系的构建等工作；
➢ 促进内部组织的知识分享及知识创新，提升整体和个体的知识管理水平；
➢ 负责知识管理相关项目的建设与资源协调。
（2）知识管理小组组长岗位职责
➢ 优化知识管理流程，通过知识管理协助业务提升服务能力与效率；
➢ 负责为公司的发展提供支持、评估及预测的知识内容；
➢ 完成上级赋予的其他工作任务，促进知识管理工作的不断提升。
（3）培训部组长岗位职责
➢ 负责项目化管理知识的内训和外训组织协调。
（4）授权讲师
➢ 负责面向授证学员讲授项目化管理知识、一般管理知识等。
2.学习型组织
知识能力复制的最高形式是形成学习型组织，使知识在企业内部进行全面传播。
学习型组织（EP Learning Organization，简称EP-LO），指为应对剧烈变化的外在环境，力求精简、扁平化、弹性适应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力的组织。学习型组织是通过培训带动整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效之和的综合绩效。
根据企业项目能力复制的工作范围和程度，企业项目化能力复制组织包括：
（1）企业培训中心
企业培训中心是企业进行知识传播与学习的媒介，是企业内部形成的、对内部职工进行职业教育、专业技能培训等的知识型组织。企业培训中心综合管理企业职工培训的规划、计划、资源及主要培训实施工作，使企业职员培训按照统一管理、分级实施的模式开展。
（2）企业研究学院
企业研究学院兼具企业培训中心的职能，是企业知识管理更高层级的体现，在承担企业培训中心的职能之外，同时负责能力的研究与工作的提升。
（3）企业内部大学
企业内部大学，又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。
企业内部大学是企业进行知识管理更高层次的体现，同时承担着企业培训中心的能力传播与学习的职责、企业研究学院的研究与提升工作，同时还需要对企业中的知识管理与学习者进行考核与认定。
5.6.3.2 知识能力管理系统构建的流程方法
知识能力管理系统的构建分为三大步骤，分别为知识开发、专业展现和能力复制（见图5-65）。
图5-65 专业知识指导层级管理流程图
1.构建项目化知识层级管理体系的第一步：知识开发（见图5-66）
图5-66 知识开发流程图
1）知识层级管理内容体系
（1）知识、经验、素质和能力的概念及关系（见表5-65和图5-67）
表5-65 核心概念辨析
图5-67 知识、技能和能力的关系图
（2）企业项目化知识的概念
企业项目化知识，是依托于现代企业管理知识和项目管理知识，对创新管理体系实践的总结和提升，是在创新管理体系实践过程中被企业公认的良好做法，是描述创新管理体系专业知识和术语的总和。
企业项目化知识是企业从长期性、稳定性的组织特性出发，将一般企业管理知识与项目管理知识进行有效融合从而发展得来的。企业项目化知识主要包括：创新管理体系所特有的知识，一般企业管理的知识以及项目管理知识。创新管理体系所特有的知识是指在一般企业管理和项目管理基础上拓展和丰富，并为创新管理体系所独有的知识，诸如创新管理体系能力与概念模型、企业项目化战略分解（EPS）、企业项目化战略管控等。一般企业管理的知识，是指在一般性的企业管理学科中重点阐述的知识，如战略管理、组织管理、人力资源管理等。项目管理知识，是指在项目管理学科研究中所阐述的知识，如项目生命周期、项目分解结构、里程碑等。
需要说明的是，这三方面的知识在内容上会有所交叉，又都有自身独特的部分；既不是其他知识的翻版，也不是其他知识内容的简单组合。企业只有在综合运用这些知识的基础上，才能为创新管理体系实践提供更为系统、全面和实效的指导。
2）知识和技能内容体系构建
（1）知识和技能内容体系（见图5-68）
知识和技能内容体系是知识管理实施的重要组成部分，内容体系如果无法满足用户需求，便有可能使企业的知识库和技能库成为“垃圾库”，所以内容体系的建立是企业知识管理成功的关键点，企业应构建健康的知识内容生态。
图5-68 知识、技能内容体系
（2）知识层级管理过程流体系
企业知识和技能流动的基本过程分为获取、存储、分享、学习、创新和应用，应是一个循环渐进的过程，具体含义与示例如表5-66所示。
表5-66 知识管理过程流
（3）知识库工具库建设
①强大的技术支持。知识库一般建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制。员工可以在知识库中阅读公告和查找历史事件，寻找自己所需的知识资源。
②专门的组织导入。为了获得完整的组织知识，在创建知识库时，组建专门的项目小组非常必要。专门的项目小组通过对知识的鉴定、编选和组合，增添知识的价值，并使知识变得容易获得和使用。
③内容翔实丰富。知识管理是要把各种各样的知识源囊括进来，包括从各种数据库、从互联网上的各个站点、从雇员们那里以及从合作伙伴们那里去得到知识的来源。(www.xing528.com)
④持续更新和维护。建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。处于瞬息万变的当代社会，如果没有不断创新、不断回顾和不断更新，那么曾经的“知识”很快就会变成“垃圾”。
2.构建项目化知识层级管理体系的第二步：专业展现（见图5-69）
图5-69 专业展现流程图
（1）打造专业课程（见表5-67）
表5-67 专业课程梳理示意表
续表
（2）打造专业组织（见图5-70）
图5-70 知识管理专业组织
知识管理的落实推进和未来知识管理体系的运营与发展，是面向企业级的整体应用，需要各部门、各岗位的参与和配合，需要一个知识管理专门机构进行整体协调，确保知识管理工作落到实处，权责分明，因此需建立合理的知识管理组织架构。
3.构建专业知识指导层级管理体系的第三步：能力复制（见图5-71）
图5-71 能力复制流程图
（1）测试能力
在启动专业知识管理进行指导前，组织必须理解自己的知识基础（Knowledge Base）和知识需求（Knowledge Requirement），才能有效地开发并选择对应的专业知识进行指导。
组织需进行知识审计或知识盘点，导入现状的诊断性评价，使管理者掌握第一手资料，更加准确、合理地进行战略规划，把握和控制未来知识管理实施的过程；对组织知识内容进行梳理，找到组织需要的知识，为现存的知识点和潜在的知识提供一幅更清楚的图画，并选择知识点和重点领域，这样组织所有的知识管理活动才能聚焦此处，使今后组织知识管理各项基础投资不出现偏差，也能为实施知识管理前后的绩效比较提供参考。最终形成如表5-68的企业知识清单和诊断性评价。
表5-68 组织知识清单模板
（2）知识讲授
应面向不同层级进行不同课程的知识讲授，形式应多样化，如采用研讨会、特训营、内训或岗位培训等，以达到不同的培训效果（见图5-72）。
图5-72 管理模式能力提升课程开发框架
（3）案例分析
案例分析（Case Analysis）是向学员提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求学员阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或做出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等，最后授证讲师进行分析总结（见图5-73和图5-74）。
图5-73 卓越项目经理培训
图5-74“新形势下企业安全降税的黄金法则”培训
案例分析属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能提高学员了解知识的程度，而且能提高学员理解、运用知识的能力，更重要的是它能提高学员综合分析和评价方面的能力。
（4）实战演练
情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。规则如下：
①被测者每4～7人一组，若是一个微型企业，组员可自愿组合或指派。
②每人在自己的“企业”中分工承担的责任或职务，由每人自报或者推举，小组协商确定，不予指派。
③各组按照竞赛组织所提供的文件材料，在规定的工作周期内，完成题目要求完成的各个题项，组织者进行评价打分。
④请优秀组进行展示分享，其他组学习。
（5）考核认证（见图5-75）
图5-75 内、外部认证示意图
注：IPMP，即国际项目经理资质认证。
考核认证由CKO组织，授权讲师和认证学员参与，不限于任何项目化或者项目管理的知识，另外也包含一般管理知识技能等，要注意以下几点：
①打破职务、职级界限，以专业能力作为认证标准。
②内外部认证相结合。
③形成内部学习、尊重专业的氛围机制。
④逐层认证，培训-演练-考核与项目实操-项目绩效结合评定。
⑤物质+荣誉奖励相结合，强激励机制。
5.6.3.3 知识层级管理的支撑
1.制度支撑
知识管理是一项需要长期坚持、发动全员的管理变革和实践活动，需要组织内每个员工发挥自己的光和热，贡献知识、分享智慧、创造新知。要调动全员的积极性，需要建立行之有效的激励制度。
从管理和控制的角度出发，需要建立知识管理的管控类制度，主要包括知识规范办法、知识安全办法、知识审核办法、知识管理考核办法等（见图5-76）。
图5-76 制度文件清单
2.信息系统支撑
信息系统支撑咨询包括IT需求规划、IT建设监理和IT平台初始化三项。
其中，IT需求规划是指确保知识管理系统需求能够满足知识管理战略需要和发展目标；IT建设监理则是指在IT建设过程中，参与监督和检查，避免偏离知识管理总体战略航线；IT平台初始化，则是将内容、权限等初始化到系统平台中，以支撑起平台的初步框架。
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