财务成效管理的组织流程与核心方法

5.5.3.1　财务成效管理的组织

1.财务管理部

（1）建立企业预算绩效管理体系

➢　建立全面预算管理制度，各部门预算编制、分析及调整机制，推动预算管理形成良性循环。

➢　建立预算考评机制，强化预算执行。

➢　建立绩效报表编制政策，协同各部门，根据企业战略规划、经营计划以及发展阶段等分别设置各项考核指标，与预算管理形成有效闭环。

➢　深挖经营绩效分析，建立经营分析报告机制，切实为战略发展与业务活动提供财务信息支持。

➢　预算、绩效编制等信息系统建设与优化。

（2）建立财务运营机制

➢　根据业务与财务活动，建立财务制度、财务授权、流程管理以及风险管理等各项财务管控制度，建立与维护企业财务制度平台。

➢　检查、审核部门财务制度执行以及风险评估情况，协调并解决问题，推动财务管控体系的不断完善。

➢　建立与内部审计部门的沟通机制，根据内审部门需求协助解决、整改审计问题。

2.税务管理部

（1）规划及实施公司税务管理工作

➢　根据公司实际情况，制定中长期税务管理规划和年度税务管理工作计划，建立健全税务管理制度及流程。

➢　根据税收新政策，制定年度所得税汇缴工作计划，指导、审核税务申报工作，防范税务风险。

➢　加强税务培训和辅导，提高相关岗位人员的业务素质，以提高企业税务管理工作的水平。

（2）对企业重大经济事项进行税务筹划并对领导决策提供税务支持

➢　研究分析国内税收政策及发展动态，为企业决策提供税务支持。

➢　对国内公司的重大经济事项进行税务筹划，降低税务成本，提高税收效益。

➢　以结果为导向，监督检查筹划方案的实施过程，提高公司的税务筹划能力。

（3）建立和完善集团公司税务风险防控体系

➢　制定公司税务风险管理制度和流程，识别、评估、防范、利用税务风险，实施税务风险预警。

➢　组织实施税务复核，提高税务遵从度，筛查潜在的税务风险，并及时提出建议，化解税务风险。

➢　及时应对税务风险，对已经发生的税务风险及时应对，化解或降低税务风险，减少公司的损失。

3.资金管理部

（1）公司融资管理

➢　根据公司经营战略及外部融资环境，制定融资策略，根据融资策略及年度预算制订长短期融资计划，并进行融资分析与研究、融资渠道与市场开发。

（2）公司理财管理

➢　实时跟踪企业资金周转情况，对闲余资金安排合理的理财方式，提升企业资金收益率。

➢　根据企业项目需求与相关金融机构洽谈理财方式、理财工具、收益及风险评估。

（3）完善资金管理体系

➢　制定并完善公司资金管理制度、流程、SOP（标准作业程序）等。

➢　资金管理信息系统、银企互联系统的搭建策划及项目实施。

➢　与银行建立并保持良好的合作关系，确保集团各项银行业务的顺利、高效开展。

（4）资金监管

➢　对公司银行账户的开立、变更、撤销进行管理。

4.财务共享服务部

（1）财务报告管理

➢　完成并审核以下工作：公司财务报表制度、流程的修订完善，搭建公司各部门合并报表体系，制定公司报表合并规则、合并范围。

（2）费用核算管理

➢　共享系统公司费用报账单审核。

➢　合同付款审核及录入。

➢　月末结账后银行日记账与第三方流水核对、编制银行余额调节表。

（3）运营管理

➢　负责财务共享流程、制度体系的搭建及梳理优化。

➢　财务共享人员的绩效考核及培训管理。

➢　财务共享系统及相关核算系统的日常维护及管理。

➢　实物票据的接收和保管及本地票据箱的管理。

（4）资金结算

➢　按照国家有关财经法律规定，结合公司的特点，制定与资金结算相关的管理办法及相关规定，并组织实施。

5.5.3.2　财务成效管理系统构建的核心流程

企业财务成效包括全面预算与全面决算两个部分，通过全面预算、决算的实施，企业建立起财务成效体系，对各板块指标进行全过程跟踪、考核。但对于企业而言，实施项目化管理而带来的财务成效需要一定的时间才能显现，因此，还需要对各板块形成的项目化成效进行管理。故本小节将分为财务成效与管理成效两部分进行阐述。

1.财务成效

1）全面预算管理

（1）全面预算管理的概念及作用

全面预算是对企业未来一定期间内全部经营活动各项具体目标的计划与相应措施的数量说明。预算的作用主要表现在以下几个方面：

①通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。通过预算指标可以控制实际活动过程，随时发现问题，采取必要的措施，纠正不良偏差，避免经营活动漫无目的、随心所欲地进行，通过有效的方式实现预期目标。

②预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。为了使各个职能部门向着共同的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合、相互协调、统筹兼顾、全面安排，搞好综合平衡。通过各部门预算的综合平衡，能促使各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作。全面预算经过综合平衡后可以提供解决各级各部门冲突的最佳办法，代表企业的最优方案，可以使各级各部门的工作在此基础上协调进行。

③预算可以作为业绩考核的标准。预算作为企业财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标可与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

（2）全面预算管理的流程（见图5-55）

图5-55　全面预算管理流程图

①预算组织机构设计。

为在公司上下更好地推行全面预算，企业可根据自身规模及人员配置，设计搭建相应的全面预算管理组织，一般包括预算管理委员会、预算管理领导小组和预算执行主体三个层次，具体见图5-56。

图5-56　全面预算管理组织机构

预算管理委员会是全面预算管理的最高权力机构，主要职责是确定预算目标、协调预算的编制和执行、定期检查和分析预算执行情况、审定决算报告以及提出奖惩意见。

预算日常管理机构由公司财务总监领导，公司财务部具体实施，负责全面预算的编制、指导、审查和协调工作。下设预算管理科，隶属财务部，执行具体的预算管理工作。各职能部门设预算管理员，协助部门负责人编制、上报预算，进行预算分析和考核。

预算责任执行主体是预算执行机构，负责各自职能部门预算编制和上报工作，组织实施预算执行以及预算考核和奖惩工作。

②预算编制流程。

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第一，下达目标。

企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由财务管理部门下达至各预算执行部门。

第二，编制上报。

各预算执行部门按照财务管理部门下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，上报企业财务管理部门。

第三，审查平衡。

企业财务管理部门对各预算执行部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务管理部门应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。

第四，审议批准。

企业财务管理部门在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案并予以讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，财务管理部门应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算方案，提交董事会或经理办公会审议批准。

第五，下达执行。

企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算（一般在次年3月底以前），分解成一系列的指标体系，由财务管理部门逐级下达各预算执行部门执行。

③预算执行流程。

第一，预算的执行。

企业预算一经批复下达，各预算执行部门就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

在预算执行过程中，需注意以下要点：

➢　企业应当将预算作为预期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。

➢　企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序执行。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

➢　企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。(www.xing528.com)

➢　企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告预算的执行情况。对于在预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以至预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

➢　企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会、董事会或经理办公会汇报财务预算的执行进度，促进企业完成预算目标。

第二，预算的调整。

企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等因素发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差时，可以调整预算。这就需要企业建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间进行调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务管理部门提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度提出预算指标的调整幅度。

企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：

➢　预算调整事项不能偏离企业发展战略；

➢　预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

➢　预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第三，预算的分析。

企业应当建立预算分析制度，由财务管理部门定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。

开展预算执行分析，企业管理部门及各预算执行部门应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法规等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行部门应当充分、客观地分析其产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

第四，预算的考核。

预算年度终了，财务管理部门应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

企业预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。

2）全面决算管理

（1）全面决算管理的概念及作用

全面决算是根据年度预算执行结果而编制的年度会计报告，它是预算执行的总结。决算编制的作用在于以下几方面：

①综合反映企业财务状况、经营成果和现金流量情况。全面决算需要编制财务决算报表。财务决算报表中的资产负债表反映财务状况；利润表反映经营成果；现金流量表反映现金流量情况；会计报表附注，可以对报表中不能反映的内容和不能详细披露的内容做出进一步的解释说明。

②有利于总结经验，改善企业经营管理。年终决算是对企业全年预算执行结果的书面总结，考核经营效益，对出现的经营亏损、呆账等问题，进行原因分析、经验总结，促进企业改善经营管理水平，同时为企业下一年度财务预算的编制提供依据。

（2）全面决算管理的流程（见图5-57）

图5-57　全面决算管理流程图

①下发决算要求：企业董事会或经理办公会根据年度财务预算执行情况，制定年度财务决算的编制要求，并由财务管理部门向各业务部门下发预算布置等文件。

②各业务部门编制财务会计报告，提交财务管理部门审核。各业务部门编制财务会计报告，并汇总至财务管理部门，财务管理部门对财务会计报告的真实性、完整性等方面进行审查，提出具体修改意见并反馈至各业务部门，各业务部门根据修改意见进行修正。

③财务管理部门编制公司合并报表。各业务部门提交的财务会计报告审核无误后，财务管理部门汇总编制公司合并报表，并编制财务情况说明书、会计报表附注，形成完整的财务会计报告，提交企业董事会或经理办公会进行审核，审核无误后，在内部发布。

④财务管理部门组织财务预警分析。结合财务会计报告，财务管理部门组织财务预警分析，对潜在的风险提出改进建议及措施，并监督各业务单位实施改进方案。

2.管理成效

1）管理成效的范围与管理重点

（1）管理成效的范围

创新管理体系模式包括三大层级、五大领域、二十二模块，对每一层级、每一领域、每个模块进行管理，都将产生一定的管理效应。因此，管理成效全面覆盖创新管理体系，是对企业实施项目化管理所形成的管理成果与管理效果进行的集约管理，是企业实现协同效应、跨越式提升的管理抓手。

然而，任一板块的成效外显，都需要先内化积累，在内部形成良好的长效运营机制，才能为企业带来实质的财务成效。因此在管理过程中，企业需要对三大层级、五大领域二十二个模块，进行持续不断的更新完善，以促进企业实现卓越管理。

（2）管理成效的重点

对于处于项目化不同发展阶段的企业，其管理重点会有所不同：

①创业阶段。企业处于创业时期，此时的企业还没有固定的规模，企业中各人员的角色也并不明确，所有人以完成企业的创业项目为共同目标。此时项目管理系统建设是企业关注的重点，而企业的成效管理重点应放在项目管理成效上，通过对创新性项目的管理，解决企业做对事、做成事的难题。

②持续阶段。持续阶段是指企业渡过创业发展阶段之后，形成一定的规模，岗位职责较为明确，人员分工合作较为顺利，企业的业务来源较为稳定，服务达到一定规范的阶段。此时的企业，已经解决了生存的难题，以发展为自身的首要目标。

此阶段企业在持续完善项目管理系统的基础上，规划建设战略管理系统、运营管理系统、组织人员管理系统、财务成效管理系统，相应的，企业管理成效关注重点为战略管理成效、运营管理成效、组织人员管理成效和财务成效管理成效，通过对以上四方面的管理，解决企业做强、做大的难题。

③永续阶段。企业的永续发展阶段是企业较为理想的发展阶段。此时的企业，不仅解决了生存的难题，同时在一定程度上积累了发展的经验。为突破企业做优、做久的难题，需要构建专业知识系统、思想文化系统，需要关注专业知识管理成效、思想文化管理成效，固化企业发展专业知识，沉淀企业思想文化。

处于不同发展阶段的企业，其管理成效关注重点虽然不同，但每个阶段对其他板块的管理成效也并不能完全忽视，需要结合企业发展的实际情况，有主次地进行建设（见图5-58）。

图5-58　不同阶段的管理成效重点

2）管理成效流程

创新管理体系成效共包括四大阶段、七项工作，管理成效流程见图5-59。

图5-59　管理成效流程图

（1）成效设计

企业在实施项目化管理前，需要通过问卷调研、访谈研讨等方式识别企业管理现状，在诊断现状的基础上，精准定位企业管理成效需求，确定企业管理成效建设的范围与重点工作，并在此基础上设计成效指标。此阶段共有成效需求定位、成效指标设计两项重点工作（见图5-60）。

图5-60　管理成效设计流程图

①成效需求定位。

为精准定位成效管理需求，需要率先对企业所处的项目化管理阶段及其项目化能力进行诊断。

企业项目化能力是企业在其项目化的过程中，通过学习和实践逐渐积累起来的，能够系统、高效地完成企业项目化任务，包含理念、知识和管理在内的一种企业综合素质。创新管理体系能力和任何能力一样都有高低之分，现将创新管理体系能力划分为五个等级：初始级、规范级、优秀级、卓越级和持续改进级，如图5-61所示。

图5-61　创新管理体系能力等级划分

处于不同等级的企业，其管理成效重点如表5-61所示。

表5-61　企业等级划分与管理成效重点

②成效指标设计。

在精准定位成效需求的基础上，“以始为终”，贴合成效需求，设计成效指标，各板块成效指标分为两大部分，分别为成果和效果。其中，管理成果是指管理过程中形成的各类管理文档，如管理手册、规章制度等；管理效果是指管理目标的达成程度，如年度战略目标达成率、项目一次性成功率等。

设计成效指标时，需要充分识别某一层级、某一领域、某一模块的核心任务，在此基础上，设计成果指标和成效指标。需要注意的是，成果指标是能够支撑某一层级、某一领域、某一模块的通畅运行的制度类文档，成效指标是能够反映核心任务完成情况的指标。

（2）成效监控（见图5-62）

在实施管理成效方案前，由人力资源部配合企业决策层对项目化管理的实施配置相应的资源，并监控方案的实施过程，对方案的进度、质量、成本、风险等方面进行监控。此阶段有两项重点工作，分别为资源调配和执行监测。

图5-62　管理成效监控工作流程

①资源调配。

企业在建设项目化管理体系过程中，会涉及战略制定、项目创新、运营积淀、知识沉淀、思想文化提炼与传承等工作内容，这些工作需要跨部门协作、沟通以及多方资源的调用与配置。

为确保创新管理体系的顺利实施，企业需提供坚实的人力资源保障，如根据建设需要，选聘具有管理思维、系统思维、创新思维的员工组建形成管理团队，负责创新管理体系的策划与建设进度的把控，核查各板块建设成效，同时根据建设内容清晰划分建设过程中的管理、管控界面，以提高团队决策效率。

此外，需要注意的一点是，企业在资源有限的情况下，要想达到项目化管理的最佳成效，需要管理团队宏观调配资源，明确资源调配优先级，同时关注瓶颈资源，确保错峰使用瓶颈资源，实现资源配置最优化。

②执行监测。

在项目化管理体系建设过程中，管理团队需要以完成项目目标为原则，监督各板块负责人严格执行计划，对计划的进度、质量、成本、风险等多方面进行执行监测，定期检测实际进度与计划进度的差距，若进度滞后，及时制定进度纠正措施，调整进度计划。同时，需要对项目化管理体系建设过程中的关键点进行管控，如判断关键点所处的进度、成本、质量等方面是否符合阶段性进展要求，对于检查出的关键点不合格项，需监督相关负责人完成不合格项的整改。

（3）成效考核

管理成效方案实施完毕后，需要参照方案设定各类指标，对其完成情况进行考核，考核方式有以下两种类型：

①自评。即在考评时间内，项目化管理体系建设的各板块负责人，根据成效设计时提出的成果指标、效果指标，对照当前完成情况，进行打分自评。

②第三方评价。第三方可从以下四个角度对各板块完成情况进行评价，即成效完成情况考核、投入考核、过程考核和结果考核（见表5-62）。

表5-62　成效考核内容

（4）成效改进（见图5-63）

图5-63　成效改进流程图

完成自评与第三方评价后，由管理团队组织各板块进行差距分析，找出实际完成情况与计划完成之间的差距，并制定相应的偏差整改方案。

同时，总结建设过程中获得的经验教训，可采用“行动后反思（After Action Review，AAR）”方法进行，即检讨和总结以下内容：

①目标达成情况；

②过程中发生了什么；

③做得好的部分；

④有待改善的部分。

通过上述经验总结，帮助管理团队与各板块负责人找到企业下一阶段项目化管理体系建设和改善的空间，明确下一阶段管理成效需求。

通过成效设计、成效监控、成效考核、成效改进四个步骤，在企业内部形成了良好的项目化建设提升机制，有利于企业形成管理成效，在管理成效不断内化巩固的基础上，逐渐实现企业财务成效的外显化。