5.2.2.1 项目管理的价值
项目作为企业的重要活动之一，对其进行有效的管理，有助于更好地完成企业的战略目标，保证企业的可持续发展。企业项目管理的作用与价值主要体现在以下两个方面：
1.战略任务得以实现的支撑
企业的发展离不开战略的主导作用，通过对战略目标的分解，形成一个个战略任务，并通过实现每个战略任务，从而支撑战略的执行与最终目标的实现。然而，通过企业发展战略分解而来的任务，多体现和落实到一些企业项目的活动中，这与我们一直强调的“项目反映的是企业未来的发展状况，运营反映的是企业过去的稳定状态”是相符合的，可见，项目是企业发展的基础支撑，运营是企业稳定的保障。
因此，项目活动作为企业战略发展分解而出的重要活动，其管理的好坏就反映了企业战略任务实现的程度。企业项目管理的主要任务就是对项目进行有效的资源分配，从而保证项目的成果。因而，企业项目管理也堪称是战略任务得以实现的支撑。
2.企业长期持续发展的载体
企业的长期可持续发展，离不开不断的创新与突破。在企业活动中，运营解决的是企业不断重复和稳定运行的问题，项目解决的是企业发展、创新问题，二者之间的转化与平衡解决的是企业打牢基础、稳定运行和攻坚克难、创新发展的问题，因此企业项目管理是企业长期可持续发展的载体。
5.2.2.2 项目管理的难点
项目管理是运用专业的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定的条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。在项目管理的过程中有三点需要特别关注和重视。第一，如何获取能够支撑企业战略目标实现的高质量项目；第二，项目成立后，如何设置项目管理组织，使得项目管理组织最有成效；第三，项目实施离不开组织中的人，如何设置项目绩效，提高人员积极性。从长远角度来看，还存在如何在短时间内培养锻炼出大批项目管理人才的问题。
1.项目孵化——如何有效孵化高质量项目，支撑战略目标实现？
项目孵化，顾名思义，就是项目产生的过程，高质量的项目能够支撑战略目标实现，有力地推动企业的创新发展。我们知道，企业资源是有限的，要实现资源最优配置，选取高质量项目进行孵化，既要通过孵化重点项目承接企业战略目标，又不能过度孵化项目，导致项目孵化“泛滥”，因此必须采取一定的策略和方法。以下介绍两种项目孵化的方法予以参考。
（1）划分项目孵化主体
企业在进行项目孵化时，主要来源为战略任务项目化和创新工作项目化，在孵化过程中，可能存在“避重就轻”的重要项目不提报、日常运营“浑水摸鱼”等项目泛滥的现象。为了提高项目孵化质量、保证重点项目战略承接，创新项目孵化方法，可从以下两方面开展孵化工作：
其一，A+、A级项目做减法，保持战略定力，保障项目成功率。
重大项目的孵化成功，是支撑企业战略、支撑业务发展与部门目标、支撑运营管理系统完善的关键，也是需要竭尽企业之力、关键资源保障其成功的。重大项目的实施如果超过部门总体资源承载能力，就会降低项目的成功率，影响人员战略定力。因此，以企业优势资源保障重大项目成功率，需严把重大项目入口。
由企业主要业务负责人联合主持事业部门/职能部门A+、A级项目的孵化，一方面可以多角度、全面识别出各部门的关键项目；另一方面可以从企业整体资源角度出发，实现突破性的任务聚焦。
其二，以B级、C级项目激发事业部门/职能部门以目标为导向的广泛自我创新动能。
以事业部门/职能部门作为该类项目提报与管理主体，杜绝为了申报项目而提项目，引导部门以支撑部门目标而发起项目，以项目结果支撑目标实现的闭环。
企业层面，明确立项标准与项目成果验收的标准，简化孵化流程，当前以结果管理型为主，提高事业部门/职能部门对于该类项目管控与实施的效率，不拘泥于形式化、烦琐的流程审批，以最快的速度、明确的目标导向，促进创新、创业氛围的形成。
（2）统一项目孵化颗粒力度
在项目孵化过程中，企业各业务部门提出的项目内容差异较大，如有的项目仅为部门工作或岗位工作的一部分，有的项目则囊括了事业部所有工作内容，项目颗粒度参差不齐，为解决此类孵化难题，可从以下两方面解决问题：
其一，对于颗粒度大的项目。判断项目是应该分拆为若干个项目，组成一个项目集群，还是按照一个项目来提出。判断的主要依据为项目若干项工作的独立性，包括工作内容独立性、目标相对独立性、工作资源的独立性。如果符合三个指标中的两个，建议分拆为若干个项目，组成一个项目集群，便于企业对于项目更细致化的监督。
其二，对于颗粒度小的项目。如果项目仅涉及业务部门中一个部门甚至部分岗位时，判断其与其他项目目标的关联性、资源的共享性。如符合这两个特征，可考虑合并项目，减少企业管控难度；如果项目涉及多个业务部门，建议按照单一项目立项。
2.项目组织——要使项目管理组织最有效，PMO该如何设置？
提高项目组织管理效率主要从规范组织架构的选择、明确项目组织的管理模式以及分级划分管理的管控界面三个方面来实施，具体而言：
①规范项目组织架构选择程序。
项目组织架构一般由项目负责人根据项目的重要程度、项目目标要求、项目等级等信息，提出组织架构设计方案，进而上报企业决策层，决策层依据企业所有项目优先等级，综合评估企业组织资源，确定项目组织架构方案，项目负责人依据项目组织架构方案批复意见选择正式的项目组织架构，组织架构选择程序如图5-20所示。
②确定项目组织模式。
项目组织是项目执行过程的机构载体。组织架构选择，往往需依据组织战略、项目性质、项目阶段、项目复杂程度等进行，简单地也可以依据企业中项目的数量和项目的难度、复杂性这两个维度来确定，如图5-21所示。
图5-20 项目组织架构选择程序
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图5-21 项目组织模式
③有效划分管理管控界面（两级PMO）。
企业项目管理组织一般实行两级PMO，进行分类分级管控，其管控方式如表5-12所示。
表5-12 两级PMO管控
3.项目人员——如何提升人员申请项目的积极性？
在构建创新管理体系的过程中，由于缺乏一定的激励机制，员工不愿意申请项目，因此，企业需配合制定相应的项目绩效奖励方案，以下三种方案可供选择。
方案一：根据部门发展阶段、人员职级、工作性质确定项目绩效与运营绩效比例。
➢ 部门类别一：新成立的部门
部门成立当年，工作以项目为主，人员绩效以项目绩效为主（见表5-13）；在部门部分项目转运营后，逐渐提高运营绩效比例。
表5-13 新成立部门各级人员项目绩效占比
➢ 部门类别二：以运营为主的部门
以运营为主的部门是指公司中存在并运行多年的部门。如果某一部门在公司中长期存在，但主要职能范围或定位发生变化，导致部门发展方向发生重大变化，则按照第一种部门类别，设定项目绩效比例。
级别越高，精力越应向突破性、创新性的工作（即项目）倾斜，故项目绩效占比随职级升高而增大。
级别项目绩效比按照表5-14参照执行。当个别员工专职于某一项目或某几个项目时，个人绩效以项目绩效为主。
表5-14 以运营为主的部门职务级别项目绩效占比
➢ 部门类别三：以项目为主的部门
个别部门以项目形式为主，可参照表5-15执行项目绩效。
表5-15 以项目为主部门项目绩效占比
方案二：按照项目的不同角色，设置不同的项目绩效比例。
图5-22 项目绩效示意图
方案三：以目标体系分解、支撑目标的计划为主线，以相应目标的实现作为岗位绩效实现的依据。项目作为实现岗位绩效的一种手段。
此方案不强制人员的项目绩效占比。各部门以实现公司对该部门战略定位与目标为出发点，设计为实现目标的行动计划，对于行动计划符合项目特征的活动，部门以项目形式提出。无论是行动计划中的项目，还是运营活动，均以任务形式监督其进程。
综合以上三个方案，各方案的适用性分析如表5-16所示。
表5-16 各项目绩效奖励方案的适用性分析
续表
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