华为科技：从民族品牌到伟大企业

1987年9月，任正非从南油集团辞职与其他五人合伙，注册了“深圳市华为技术有限公司”。华为公司的命名是从“中华有为”四个字得到的灵感。创立至今，经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到2019年8588亿元；员工从6人发展到19万人；从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务；从行业积极跟随者到行业领先者……

在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业，至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一，我们有必要回望华为的成长历史，以求有所认识、有所发现、有所参考。

华为的研究和学习价值，体现在以下四个方面：

（1）持续成长的范例

实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里，几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。

华为的增长曲线近乎完美。自1987年创立以来，华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看，华为历史上仅有的一次负增长出现在2002年，其销售收入从上一年的225亿元下滑至221亿元，而这一时期，华为正处于“华为的冬天”期间。和华为同时代成立的企业或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿的收入规模上，仍然保持着足够的活力。

（2）全球化最彻底的中国企业

所谓全球化，是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化，分三个层次：第一层次是产品和市场全球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化，即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时，形成普遍的包容性。

在第一层面产品全球化上，大量的中国企业已经做到。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。自2005年海外收入首次超过国内收入以来，海外收入的比重一直保持在54%～70%。

在第二层面资源全球化上，华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年底，华为拥有约18万名员工，超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%；截至2014年，华为全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个；截至2018年，华为在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前，华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约，充分利用三个民族的不同特征，确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引；东京风控中心专注项目风险控制；纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险。

在第三层面文化全球化上，作为负责任的世界级企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT（信息与通信技术）人才，推动知识迁移，提升人们对于ICT行业的了解和兴趣，并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中。

（3）技术进步的典范

研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大难题，严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中，华为在研发创新方面的表现不凡，截至2018年底，华为累计获得专利授权87805件，其中90%以上为发明专利。根据世界知识产权组织（WIPO）公布的2019年全球国际专利申请（PCT）排名，华为以4411件专利申请量排名第一，连续三年成为企业申请人第一名。

华为在研发方面的表现，归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上，华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%，例如，2017年研发费用支出为人民币897亿元，约占全年收入的14.9%；2019年研发费用1317亿元人民币，占全年销售收入15.3%，近十年投入的研发费用总计超过6000亿元人民币。

欧盟最新发布的“2017全球企业研发投入排行榜”（2017 EU Industrial R＆D Investment Scoreboard），对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查，在研发投入排名前50的企业中，只有一家中国企业上榜，就是华为，总投入103亿欧元，约等于人民币800亿元，位居全球第6位，超过了苹果。

（4）知识型企业管理的优秀实践者(www.xing528.com)

能够和西方先进企业在技术领域同台竞争，这是基于华为对知识型员工的有效管理。华为是典型的知识型企业，知识型员工在公司中占有主体地位。

华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中，就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位。

《华为基本法》中约定的理念在分配中得到了很好的体现。从1990年开始，华为就通过员工持股计划与员工分享企业的成就，实现“知识资本化”。截至2017年底，参与华为员工持股计划的人员已占全体员工人数的45%。而华为的创始人任正非，也参与公司的员工持股计划，其出资部分，仅占公司总股本的约1%。

华为在现实收入分配中，用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010—2017年的数据显示，华为用于员工的总支出占总营业收入的比例在20%～23%，与此同时，净利润占总营业收入的比重仅在6%～10%。

华为又是如何一步步成为一家堪称伟大的企业呢？在其发展历程中的不同阶段，华为用创新变革的精神持续地解决问题、砥砺前行。

华为的创业阶段是从做小型交换机代理开始的，历经5年多的探索，逐步确定了主营业务方向，完成了创业团队的搭建。

在1993—1997年的5年中，面对急剧爆发的市场，华为来不及建立与之匹配的管理系统，而是从解决快速增长中出现的问题入手，倒逼组织职能的发育和管理系统的建立。这期间，华为导入了ISO9000质量管理体系，重整了公司的业务流程体系，对各个部门和岗位的职责进行了重新界定；经历了市场部的集体大辞职，暴露出公司发展中存在的一些根本性问题；为了系统解决一系列相互交错的管理问题，历时两年起草和讨论《华为基本法》，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思路；导入人力资源管理4P模式，推动人员职业化管理。通过《华为基本法》的制定，达到了三个目的：一是将企业家的意志、思想和创新精神转化为成文的公司政策，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运营；二是系统阐述公司处理基本矛盾和内外重大关系的准则和优先次序，建立起内外部心理契约；三是指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，使管理系统化并达到国际标准。

从1998—2010年，华为在既有的通信设备业务领域，通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张。在组织和内部管理层面，推出了股权激励制度升级、以流程化为中心的企业变革、引入了IBM的业务领导力模型推动以职业化为核心的人力资源变革、两次财经体系变革、防止大企业病的组织变革。同时，在本阶段，华为出现了两次大危机：一是发生在2001—2002年的“华为的冬天”；二是发生在2008—2009年由新劳动法出台引发的文化衰退风险。这两次危机分别触发了高层治理结构的变革和奋斗者文化大讨论。

在1997年，任正非带队到美国参观了IBM。回国后，任正非发起、推动了在华为研发系统“向IBM学习”的活动，5年时间花费40亿元购买IBM的管理咨询服务。先是在IBM的帮助下开展了“集成产品开发（IPD）”项目，打破从1988—1998年运营了10年的旧有做法，付出了艰苦的努力。从调研诊断、培训动员、流程设计到试点运行，再到全面推行，在任正非“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的口号中，完成了这次空前的流程化变革，打通了产品开发端到端的流程，学会了大规模研发。据华为统计，IPD流程给华为带来的好处是：产品投入市场的时间缩短了40%～60%，产品开发浪费减少了50%～80%，产品开发生产力提高了25%～30%，新产品收益占全部收益的百分比增加100%。继IPD之后，华为还与IBM开发了集成产品供应链（ISC），以及MM市场管理和集成财务管理等多个管理项目，在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面引进最佳实践，进行了深入变革，在大大提高公司流程化素养之后，以此为基础建立起IT化的管理体系。

1998—2010年间，华为在组织层面努力将分散的职能集中起来，建立起全球共享中心。到2010年，华为已经形成了财务、人力资源、法律、合规、采购、安全事务等多个共享中心，这些共享中心集中履行公司职能，以达到降低成本、改善服务、增加控制和成本透明度、减少冗余工作的目的。华为本时期的增长主题牢牢围绕主航道提升竞争能力以增加市场占有率、扩张品类和国际化。华为在复制成功方面做出了艰苦努力，业务流程化、工作模板化、表格化、IT化、管理职业化的目的无不如此。

2010年，华为首次进入《财富》世界500强。此时，在运营商用通信设备市场上，竞争结构处于僵持局面，很难再有大的突破，为实现进一步的增长，华为需要扩大业务边界，以打开新的增长空间。自2011年开始，华为重新定义了业务，提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业网BG、消费者BG”^[1]三大业务群，组织上进一步授权，为三大业务群放开手脚，开启多业务增长的局面。业务调整的同时，华为在2011年对组织结构做了重大调整。这次组织结构调整实质上打破了以前华为的矩阵制体制，吸收了事业部体制的精髓，更具有扩张性。华为在这一阶段最难处理的是掌握“与原有业务共享能力”和“保持新业务自身独特性”之间的平衡度。华为分蘖成长也是几经试错，从早期地把手机业务当作运营商业务来做，到成立三大事业群、赋予三大事业群研发和市场独立权，再到把企业BG研发重新划归产品与解决方案平台，经历了“收-放-收”的反复调整，才找到了新业务独立空间和集中共享平台之间的平衡点（见图3-2）。

图3-2　华为公司项目化发展历程

如今，华为创立已30余年，仍然充满活力，当同时代创立的联想、海尔等明星公司纷纷出现“大企业病”，出现停滞，不得不对企业进行大规模战略和组织重构，以图实现转型重获组织活力时，华为丝毫没有停滞的迹象，仍然保持足够高的增长速度。对华为来说，变革是一项从未停止过的战争。成为行业领先者、进入无人区后，重构在更复杂的环境下进行，有了新的内涵。面对新的严峻挑战，华为又一次站在起跑线上。

华为的成长历程表明，企业成长是一个没有尽头的过程。成长既是企业经营的管理目标，也是其结果。企业成长过程中会经历不同的成长方式，在不同成长方式的切换中需要企业发起变革。概括来讲，企业的成长是一个“开辟新业务、快速扩张、形成可复制化的能力、结构化停滞、变革驱动成长”的螺旋式上升过程。在这一过程中，变革是一种常态。企业需要不断发现阻碍企业内外部发展的因素，通过变革来消除障碍，以取得更有效的成长。

华为在不同阶段及其成长方式发生转换时，总能够适时启动变革，从未出现因大的盘整而增长停滞的状况，如同一支掌握了空中加油和在线维修技术的战斗机航队，一路前行，从未停歇。1990年，华为刚刚开始自主研发，就推出“内部融资、员工持股”的机制，等到1993年C＆C08机研制成功，大机会来临时，华为便开始爆发性增长；1993年进入机会成长期，华为以成倍的速度增长；于1996年通过调整人员结构，以配合营销模式转换；紧接着便着手起草《华为基本法》，为成为世界一流企业做好理论准备；在1998年之后的十年里，华为发起了“走向制度化、规范化、职业化”的大变革，向世界一流标杆学习，陆续进行了组织流程化改造、管理职业化改造以及人力资源、财务、质量、营销管理的职能化建设，彻底将华为改造成为一个具备全球化一流标准的企业，即使在这期间遭遇了“寒冬”，变革的方向也从未改变。2009年，在华为处于“最好的时候”，却推动了防止“大企业病”的一系列变革措施，几乎与此同时，为解决增长空间受限的问题，调整了战略，重构了业务，重新定义了主航道，并且做出了相应的组织变革，成立三大事业群，将职能平台从共享中心改造为“赋能中心”等。