如何进行内部价值链的成本分析

（一）内部价值链的构成

内部价值链的构成，即狭义的价值链定义。企业的内部价值链分为两大类活动：基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

（二）内部价值链成本分析的目的

内部价值链分析的目的是找出价值链上不增值的作业，消除不增值的作业，提高增值作业的价值增值程度，并挖掘影响成本的驱动因素，从而有针对性地降低价值链的成本。

（三）内部价值链成本分析的方法

内部价值链成本分析的方法是指如何分析企业价值链上的各项活动，消除不增值的活动，并发现影响企业成本的驱动因素，从而有的放矢地降低企业成本。通常内部价值链成本分析的主要方法有作业成本法与成本动因分析。根据价值链的内涵，企业的生产经营活动就是以满足顾客需求为中心的一系列创造价值的活动，这些价值活动是由各个不同的作业完成的，作业是构成价值链的基本单元。所以，内部价值链分析要以作业为中心，使用作业成本法来分析企业的各项作业，将作业分为增值作业和非增值作业，消除不增值的作业。分析完作业后，使用成本动因分析方法，找到影响成本的驱动因素并加以控制，从更深层次寻找降低成本的途径。

1.以作业成本法为基础的内部价值链分析

采用作业成本法对企业内部价值链上的各个作业进行分析主要从以下三方面入手：作业增值性分析、作业效率分析及作业效益分析。

（1）作业增值性分析

根据是否能为顾客增加价值，我们将作业划分为增值作业与非增值作业。能为最终产出增加价值的作业为增值作业，消耗了资源却不能为最终产出增加价值的作业是非增值作业。通常我们可以依据以下条件来判断一项作业是否为增值作业；该作业的功能是明确的；该作业能直接或间接为最终产品或劳务提供价值，该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代的。只有同时满足以上三个条件的作业才是增值作业，如果有一个条件不满足，我们可以判断此项作业为非增值作业。例如，企业编制财务报表，这项作业主要是满足债权人、股东及企业管理者等报表使用者的要求，它并不能为顾客带来价值增值，但是这项作业能增加企业自身的价值，从而间接地增加顾客价值，即间接为最终产出增加价值，并且该项作业有其确定的功能，不能去掉或替代，它满足增值作业的判断条件，所以我们可以判断编制财务报表是企业的一项增值作业，是企业一项有必要保留在企业中的作业。

通常在企业中各种生产加工作业、装配作业等是增值作业，企业中的调度、搬运、待工、检验、仓储等都是非增值作业，它们不能增加顾客的价值，对于增值作业应当注意以下两点：一是企业的资源和实力是有限的，因此将企业的有限资源重点投入到对整个价值链成本和竞争优势起关键作用的增值作业中；二是考虑增值作业向非增值作业转化的问题。比如，企业改变生产流程，导致某些作业已经不是必要的时候，应将这些增值作业重新划分为非增值作业。

对于非增值作业应当考虑以下三种情况：一是如果某项非增值作业取消后不会对企业的生产经营和产品的价值产生影响，企业应当予以消除；二是对于有些作业可以从管理的角度进行改善，比如采购过程中发生的挑选整理费，尽管这项作业会增加企业的成本，但在严格的运输条件下，这对于重复的挑选整理发生的费用来说仍然是节约的；三是如果企业的非增值作业比较多，而且在生产流程中不能避免，那么可以改变企业生产经营的方式，这样可以从根本上消除非增值作业的发生，节约企业的成本。总之，要努力提高增值作业的价值增值程度，消除不增值的作业，优化内部价值链，降低企业成本。^[2]

（2）作业效率分析

对于作业分析，除了要对作业进行增值性分析外，还要对作业进行效率分析，因为增值性作业其完成的效率未必很高，所以还要考虑增值性作业完成的效率问题。根据作业完成的效率情况，我们将作业分为高效作业和低效作业。企业可以通过产出与作业消耗对比来进行作业效率分析。高效作业是指作业消耗少，产出比较高的作业；低效作业是指作业消耗多而产出较少的作业。

因此，企业要改善低效率的作业，减少作业的消耗，提高增值性作业的效率，使增值作业达到一个最优的产出水平，从而降低单位产品的成本，使企业获得成本上的竞争优势。

（3）作业效益分析

作业效益分析是对单位作业所消耗的资源数进行分析。单位作业消耗的资源数量越多，作业的效益就越差。反之，作业的效益就越高。因为在企业生产经营过程中，产品消耗作业，作业消耗资源，所以有必要对增值性作业进行效益分析，降低单位作业消耗的资源，从而降低企业产品的成本。(www.xing528.com)

2.成本动因分析与控制

成本动因是指引起企业成本发生的原因，它是成本构成的决定性因素。从价值链的角度来看，企业各种价值活动背后都隐藏着其独特的成本驱动因素，这些因素能解释价值活动的成本，而且每一个动因都有可能使企业占据独有的竞争优势。所以，通过成本动因分析，识别出导致企业价值活动的成本动因，然后比较各成本动因对成本的影响程度并有重点的加以控制，这样可以有效地管理企业成本，使企业获得独特而持久的竞争优势。

通常成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因。结构性成本动因和执行性成本动因属于战略层次的成本动因，一般从企业整体战略角度出发，且大多数成本动因都是无形的，通常把这两种成本动因统一称为战略成本动因。作业性成本动因是与企业生产作业相关的成本动因，它是战术层次的成本动因。一般战略成本动因对企业成本的影响更大，有数据表明战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而作业成本动因对成本影响的比重只占15%。因此，从战略成本动因的角度进行成本管理，可以有效地发现企业经营活动中大量潜在的成本问题，从而达到企业降低成本的目的。成本动因的分类如下图6-1所示。

图6-1　成本动因的类型

基于战略成本动因的重要性，下面重点介绍结构性成本动因和执行性成本动因具体包含的成本驱动因素。

（1）结构性成本动因

结构性成本动因是决定组织根本经济结构的成本动因。结构性成本动因的形成需要较长时间，一旦形成对企业成本将产生比较持久地影响，且发生在企业生产之前，它不仅决定了企业的产品成本，还对产品的质量、企业财务、人力资源及生产经营等都会产生重大的影响。结构性成本动因主要包括以下四个方面。

第一，规模经济。规模经济是指当价值链活动范围扩大到一定规模时，支持活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例，并且分摊了较大规模的业务量而降低了企业单位生产成本，即增加企业资源共享的规模可以达到降低企业单位生产成本，获得成本竞争优势。当前，很多行业都存在规模经济，在很多时候也给企业带来可观的经济效益。但是，规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是不相同的，有时企业规模的扩大会给企业带来负效应，结果产生规模不经济的问题。所以，企业在对规模经济进行控制时，应选择合适的且敏感性最强的规模经济形式，以实现规模效益。

第二，学习与溢出。企业的价值活动通过学习可以降低成本，比如通过产品使用者的信息反馈可以改进企业的产品设计，找到了改善厂房布局、企业设施及生产流程的方式；工人的劳动效率随着劳动熟练程度加强而提高，通过向专家咨询学习提高生产技术和企业管理水平的方式等。溢出是指一个企业的学习成果通过新闻媒体、咨询顾问、前雇员等流到另一个企业，使其他企业学习到其先进技术或管理理念等。由此可知，企业不断地学习对取得成本优势有至关重要的作用。同时，在学习时要注意企业在生命周期中所处的阶段，对于刚建立的新生企业其学习效果很明显，但对于处于成熟阶段的企业来说，此时的学习效果就可能不明显。

第三，整合。整合是指为了使企业的业务范围更加广泛和直接，将企业的业务向两端延伸，即垂直一体化。比如，与供应商联营、产品直接销售和零部件自制等。整合程度的加强可以减少使用市场导致的采购费用、销售费用的额外增加，减少对供应商或销售商的依赖程度，还能给企业带来各种无形资源的积累，比如可以积蓄技术知识，确保产品使用者的信息反馈来源，还有确立企业的支配力和影响力等。因此，加强整合可以增加企业经济效益，降低企业的成本，给企业带来竞争优势。同时，当整合程度过高时，容易导致企业组织弹性和灵活度降低；当整合后的自制零部件的成本高于外购成本时，此时整合并不能降低企业成本，反而导致企业成本升高，在这种情况下企业可以考虑解除整合。总之，企业应该严格控制整合的程度，加强或解除整合都有降低企业成本的可能，到底是采取加强整合还是解除整合，完全视企业的自身情况而定。

第四，地理位置。企业的地理位置以多种方式影响着成本。比如，企业地理位置的交通便利情况，对企业采购费用、销售费用等营运成本有较大的影响，不同地区之间存在着工资收入的差距及税率的差距，这会影响企业的工资成本和税额的支出，地区之间的人文差异会影响企业的产品结构等。通常处于优越地理位置的企业能获得比较明显的成本竞争优势，所以企业场地的选址对成本的有效控制起着举足轻重的作用。

（2）执行性成本动因

执行性成本动因是决定企业作业执行程序的成本驱动因素。它解决的是执行层的问题，对企业目标的实现起着基础保障作用。

执行性成本动因一般包括产能利用模式、联系、全面质量管理以及员工对企业的向心力等。其中，最重要的执行性成本动因是联系与全面质量管理。

第一，联系。联系是指企业各项价值活动之间的相互关联。联系分为企业内部的联系和企业与供应商及销售渠道的纵向联系。企业整个价值链中都有价值活动的相互联系，比如产品开发与产品生产、生产与内部后勤、品质管理与售后服务等都存在紧密地联系。所以，企业要充分利用各项价值活动之间的联系，使各项价值活动相互配合，优化企业的内部价值链，提高生产的效率，降低成本。企业与供应商和销售渠道的纵向联系，企业可以与供应商、销售商达成战略合作关系，在产品质量、服务等方面签订协议，这都提供了成本降低的可能。所以，企业要全方位的看待企业内部与上下游企业的关系，为企业的获得成本上的竞争优势。

第二，全面质量管理（TQM）。全面质量管理要求质量控制贯穿于企业全过程，包括在产品开发设计、原材料采购、生产、销售及售后服务的各个方面，其目的是以最小的质量成本投入获取最优的产品质量。质量是企业的生命，是企业保持核心竞争优势的关键因素。因此，企业要把全面质量管理作为一个重要的成本动因，在企业中树立全员质量意识，全范围的实施质量管理，追求产品的零缺陷，提高产品的质量，最终实现降低成本的目标。总之，识别隐藏在价值活动背后的成本动因并加以分析，比较各成本动因对成本的影响程度且有重点地加以控制，对企业占据成本优势，增强竞争力有很大的潜力。每一个成本动因都有可能成为企业占据独特竞争优势的来源。