物流管理的信息化模式优化方案

企业物流管理的创新过程，始终伴随着物流技术的创新。20世纪60年代至80年代间，促进物流管理创新的技术主要有MRP、MRPⅠ、DRP、DRPⅠ、EDI和JIT等。兰伯特和斯托克指出，这些技术的广泛实施，强调了对物流活动进行整合并使其效力最大化的必要性，这些技术还表明在物流与制造、市场营销和其他企业功能之间存在一定的关系。20世纪90年代以后，ERP、CRM和ERM等新技术的兴起，将物流管理创新带入了更为广阔的天地，使企业物流管理发生了改革性变化，物流效率大为提高，并为物流一体化和集成管理创造了更好的条件。如今，MRP、MRPⅠ、MRPⅡ、DRP、DRPⅠ、EDI、JIT、ERP、CRM和ERM已从单纯的技术发展为新型生产方式和现代物流管理模式。

（一）基于MRP、MRPⅠ和MRPⅢ的物流管理模式

MRP是物料需求计划（Materials Requirement Planning）的简称，是一种通过计算机对企业物料资源进行配置的现代化管理技术和方法，主要用于工业制造企业的物资计划管理，实现物流管理中的订货管理和库存控制职能。在制造业的鼎盛时期，由于市场环境处于“卖方市场”，市场对产品的需求大于供给。在这种背景下，能否按最终的产品需求量来决定生产所需原材料的数量与投入时间，并按时完成产品生产以满足市场需求成为企业希望实现的目标，但是要达到这一目标企业也面临着诸多问题：①如何合理安排生产计划。②如何提高库存管理水平。③如何提高设备的利用效率。其中，最大的问题就是如何解决物料短缺与超储之间的矛盾。20世纪60年代，计算机技术的完善使MRP这一“思想”得以实现。

MRP以反映产品和物料之间关系的物流清单（BOM）为基础，依据客户订单和需求预测决定产品的独立需求并制订主生产进度计划（MPS），再利用库存记录和主生产计划确定产品结构各层次的物料从属和数量关系，以每个物品为计划对象，按时间分段计算物料需求，以完工日期为时间基准倒排生产计划，按提前期长短安排各个物品下达计划的先后时间次序。对于库存不足的物料则下达采购订单，补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求。

MRP的主要特点在于，需求具有相关性和确定性，但是计划具有复杂性。例如，产品与物料之间是相关的，需求时间与生产流程的决定也是相关的，而且产品与物料的品种、数量和需求时间都要精确计算，因而制订计划通常要经历一个复杂的过程。

MRPⅠ这一理念产生于美国福特汽车公司开创的大量生产方式（Mass Production），是制造资源计划（Manufacturing Resources Planning）的简称。MRPⅡ是从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。

20世纪70年代，追求企业价值最大化成为所有企业的目标。为了加强企业的财务管理，出现了将生产子系统和财务子系统相结合的有反馈功能的闭环式MRP。闭环式MRP遵循“计划—实施—反馈—控制”的循环管理逻辑，对生产制造过程中的各项资源进行有效地规划和控制，既能保障计划得到有效实施和及时调整，又能及时分析财务状况。20世纪80年代末，闭环式MRP又与企业的生产、销售、财务、成本和技术等主要环节相集成，组成了一个全面生产管理的系统优化模式，成为一种覆盖企业生产制造活动所有领域、能够为整个企业制订计划的综合性管理工具。奥列费·怀特把这种有效利用企业制造资源、实现企业制造资源的整体优化的管理技术称为MRPⅡ。

MRPⅡ是以MRP为核心的管理体系，它要求企业按计划来配置资源，整个物流都是在计划驱动之下，因而MRPⅡ又被称为“推动式”管理。MRPⅡ的主要优点：①控制资金占用，降低成本。②缩短生产周期，提高生产率。③模拟未来的物料需求并对任何可能的缺料提出警告。④模拟生产能力需求并及时发出能力不足的警告。其中，MRPⅠ的模拟功能可以为企业管理者提供必要的信息并争取时间，使管理者能及时地进行准备和安排。

一般来说，企业采用MRPⅡ之后可以获得多种经济效果，如库存资金降低、库存盘点误差率降低、短缺件减少、加班工作量减少、成本下降、采购费用降低、资金周转次数提高、劳动生产率提高、按期交货率提高、利润增加，诸如此类。

MRPⅡ是营销资源计划（Marketing Resources Planning）的简称，其逻辑思想最初由国际计算机有限公司提出，但由于“没有明确的管理理念，缺乏一个最终的价值标准和是非观念”，也有人认为这是一些厂商或机构所使用的标新立异的新名称，因而未能得到普遍的响应和承认。李巍巍和周惠光分析了原有的MRPⅡ的思想渊源及不足，对MRPⅠ概念加以丰富，将MRPⅠ定义为“MRPⅡ是一种管理思想，旨在通过合理统筹，全员参与，杜绝一切浪费，达到顾客满意，取得竞争优势”。在技术手段方面，MRPⅠ应在面向过程的资源组织原则下配备市场拓展系统、全面质量管理系统、全面成本管理系统、全员参与系统和设备系统性保养系统等子系统，并兼顾“TQCS”（T—时间、Q—质量、C—成本、S—服务）。物流系统是企业增值全过程的核心，应从存货、提前期、均衡排程和质量四个方面对物流系统进行评估，使物流系统能够适应各种可能的变动，物资从供应商连续不停地向终端用户（或经销商）流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态，保证客户在最短时间内得到满意的产品和服务，形成一个对客户需求做出敏捷反应并达到增值目的的物流系统。所以，从MRPⅡ的内涵来看，其本质在于客户导向的增值观和面向过程的资源配置规则，这一增值观及资源配置规则落实于物资流程之中，便构成MRPⅠ物流系统“灵活，连续、简洁和均衡”的设计原则。

（二）基于DRP与DRPⅡ的物流管理模式

根据《中华人民共和国国家标准·物流术语》的定义，配送需求计划（Distribution Requirements Planning，DRP）是“一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用”。配送资源计划（Distribution Resource Planning，DRPⅠ）是“一种企业内物品配送计划系统管理模式，是在DRP的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的”。

DRP是对MRP思想的扩展，但MRP是在相关需求和确定需求的环境下进行运作的，而DRP则是在客户需求不确定的情况下来决定物料的需求和配送计划，因而具有较强的动态性。朱道立、龚国华和罗齐将DRP在物流方面所具有的优点归纳为以下几个方面。①由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用。②DRP能准确确定何时需要何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求。③DRP减少了延迟供货现象，降低了客户的运输成本。改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性。④DRP能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力。

通过分析我国物流企业的情况，并总结国际成功物流企业的经验，方家平指出，DRP能够实现物流企业高效率的集成化管理，具有优化流程与规范化管理、降低经营成本、优化资源分配等优点，是“物流企业提升竞争优势、打造核心竞争力的关键”。许多跨国公司和第三方物流公司为体现企业的核心竞争力，通常量身定做自己的DRP系统，例如，零售业巨头沃尔玛通过实施DRP，优化了计划管理、配送方案和库存控制，大大加快了商品配送速度，在销售增长45%的情况下，库存仅增长12%。

（三）基于JIT的物流管理模式

准时制（Just In Time，JIT）是在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。而准时制物流则是一种建立在JIT管理理念基础上的现代物流方式，这是为适应20世纪60年代消费需求的多样化、个性化变化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。JIT的目的是削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行，这种目标本身就是对物流功能的一种反映。(www.xing528.com)

JIT理念源于日本丰田汽车公司开创的精益生产方式，这是由丰田公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机曾起到重要作用。随着社会生产从大量生产方式向精益生产方式的过渡，JIT引起许多其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的企业中流行开来。现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。在制造领域，JIT要求将所需的零部件按需求数量在规定的时间送到生产线，并且要求只将必要的零部件、只以准确的数量、只在准确的时间投入生产，而在物流领域，JIT就是指要将正确的商品以合适的数量在合适的时间送到合适的地点。当然，这是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求情况下，厂商、供应商、物流中心以及零售商要调整自己的生产、供应和流通过程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求合理组织生产、安排供应和规划物流作业。

例如，海尔公司实施物流管理系统后，实现了三个准时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程，取得了巨大成功，成为物流界的典范。JIT是一种以广告牌为核心的管理体系，它以市场需求为依据，由市场决定生产什么、何时生产以及生产多少，这使得JIT物流看上去更像是受到市场的拉动，因而又被称为“拉动式”管理。JIT与MRPⅡ的本质区别在于：①对资源浪费的认识不同。JIT将不能增加客户购买企业产品和服务的要素均视为资源浪费；而MRPⅡ则认为这些资源在数量上存在一个经济值，必须保持某个水平，否则会付出更大的代价。②资源组织的原则不同。JIT的资源组织原则是面向过程的，即将客户需求分解成若干过程来实现，而MRPⅡ的资源组织原则是面向功能的，即将客户需求分解成一系列有层次的子功能来实现。③资源组织的外在表现形式不同。JIT是流水型的，MRPⅡ是网络型的，以便更方便地达到各自的增值目的。

（四）基于ERP的物流管理模式

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是由美国著名的咨询公司加特纳公司在20世纪90年代初期首先提出的一种新理念，当时的解释是针对信息时代管理信息系统在各类制造业中的发展趋势和变革而做出的。作为一种基于计算机技术和“供应链”理论的管理思想，加特纳公司将ERP界定为：①超越MRPⅠ范围的集成功能。②支持混合方式的制造环境。③支持能动地监控能力，模拟分析和决策支持。④支持开放的客户服务器计算环境。

ERP是由MRP和MRPⅠ逐步演变并结合信息技术发展的最新成就而发展起来的，《中华人民共和国国家标准·物流术语》中将ERP定义为“在MRPⅠ的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法”。ERP不仅在MRPⅠ的基础上扩展了管理范围，并给出了新的管理结构，具体表现在：①管理核心转移。ERP将对物流系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业价值的最大增值”。②集成化功能加强。ERP系统在传统MRPⅡ系统的制造、分销、财务功能基础上，为满足新的竞争和供应链管理模式的需要，提供了更多的功能和解决方案，业务集成性有了很大加强，分析、评判、优化和决策支持的功能尤为突出，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。③适用领域扩大。为了满足第三产业蓬勃发展的趋势，ERP的发展已经打破了MRPⅡ只局限于传统制造业的格局形式，扩展到物流业、金融业等其他行业和企业。④适应环境变革。随着企业经营管理模式从单一生产方式向混合型生产方式的变革，传统的MRPⅠ已无法满足企业利用市场资源快速、高效经营管理的需求，而ERP则能很好地适应与支持企业所处的“多品种、小批量生产”和“大批量生产”并存的混合型环境，满足企业多角化经营的需求。

ERP是一个信息高度集成的管理系统，它的实施不仅有助于实现对企业整个物流系统各个环节的管理，而且从企业内部向供应链的扩展更有利于对整个供应链环节的管理。ERP仍在不断发展，其未来发展呈现以下趋势：①网络化。加强与互联网技术的融合与接轨。②综合性和机动性进一步提高。③商业智能化。扩大在电子商务领域的应用。④不断扩展新的客户群。从MRP、MRPⅡ到ERP，物流技术的成长经历了信息集成覆盖范围更广、功能更强大的变迁，更能满足企业增强竞争优势的需要，也更加适应全球市场竞争环境下供应链物流管理发展的需要。MRP、MRPⅠ、ERP的比较见表4-3。

表4-3　从MRP、MRPⅠ到ERP的功能扩展

（五）基于CRM的物流管理模式

从物流管理创新发展的过程来看，客户关系管理（Custom Rclation Management，CRM）是物流管理发展到高级阶段的重要产物。客户关系管理水平是衡量物流系统为客户创造的时间和地点效用能力的尺度，也反映了企业能否留住现有的客户及吸引新客户的能力。客户关系管理水平直接影响着企业物流总成本的高低，并最终影响其赢利能力。因此，在企业物流管理系统的设计和运作中，CRM已成为至关重要的一环。

CRM是现代管理科学与信息技术结合的产物，是企业为最终实现电子化、运营目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。它以客户为中心，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，从而提高客户的满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益。在市场竞争日趋激烈的今天，企业所有业务产生和发展的出发点，是向客户提供服务并尽力满足客户的需求。由于企业所提供的产品在价格、特性和质量方面已很难区分高下，因而客户关系管理水平的差异将决定其服务水平的高低，并成为企业能否提供超越竞争对手的竞争优势的决定因素。面对日益激烈的国内、国际市场竞争和消费者价值取向的多元化，企业的经营管理者已发现加强物流管理，改进客户关系管理是创造持久竞争优势的有效手段。

CRM是企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式进行转移的必然结果。从宏观层面看，CRM是现代企业制度的一种经营管理理念；从中观层面看，CRM为企业提供的是一整套技术解决方案；从微观层面看，CRM则是实现企业管理自动化的一个应用软件系统。以海尔公司为例，在该公司的物流理念中，CRM是“一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效地实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程”。通过业务流程再造，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的“客户关系网”成为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的“零距离”接触；后台的供应链系统可以将客户需求快速触发到物流系统、财务系统等流程子系统，实现对客户需求的协同服务，从而达到快速响应市场和客户需求的目的。

CRM的核心就是客户服务。客户服务是发生在买方和卖方之间使交易中的产品或服务实现增值的一个过程。这种发生在交易过程中的增值，对单次交易来说是短期的，当各方形成较为稳定的合同关系时，增值则是长期持久的。同时，这种增值意味着通过交易，各方都得到了价值的增加。因而，从过程管理的观点看，客户服务是通过节省成本为物流管理提供重要附加价值的过程，而且企业在制定客户服务策略时更应当以客户的真实需求为基础并支持整个市场营销战略。如20世纪70年代，通过一项客户调查，西尔斯百货公司和惠尔浦家电公司发现，如果没有特别紧急的情况，客户在购买大型家电时一般并不要求在订货当天就将商品运回家，他们愿意等待5—7天的时间。这项调查结果对两家公司的物流系统和物流战略产生了很大影响。西尔斯公司只需在营业厅里摆放样品供客户挑选，并减少了其配送中心的存货数量，惠尔浦公司则将产品运至位于俄亥俄州马利恩的大型仓库。西尔斯公司负责将客户订单发给惠尔浦公司，相应的产品随即从仓库分送到各地的西尔斯配送中心，然后在48—72小时内，从配送中心直接送到客户家中。这样，两家公司在大幅度降低物流成本的同时也保持了相应的客户服务水平。

（六）基于ERM的物流管理模式

在电子商务环境下，企业内外部的运作方式会发生很大的变化，李军和于洋通过分析电子商务环境下ERP需求的新特点，ERP发展和实际应用中存在的问题，论述了ERP与电子商务集成化的发展方向，提出了企业关系管理（Enterprise Relation Management，ERM）的基本框架。他们认为，“需要在ERP系统的基础上融入SCM的功能，做到一个企业内外部信息的集成，然后，基于Internet技术在电子商业环境下将电子商务、交易管理和客户关系管理加入ERP之中，集成后的ERP系统不再局限于单个企业实体，而把重点转向以客户为中心，基于供应链进行管理”。所以，ERP的内涵发生了深刻的变化，传统ERP中的资源R（Resource）被代表企业与供应商和客户之间的关系R（Relationship）所取代。传统ERP中的计划P（Planning）被管理M（Managerment）所取代，ERP正在发展为企业关系管理（Enterprise Relation Management，ERM）。