在弗兰克·詹森绑架案发生的6年前，美国联邦调查局联系过一位34岁的华尔街高管，问他是否有兴趣做他们的技术系统开发工作。查德·富尔格姆从未在执法机关工作，他的职业是为雷曼兄弟、摩根大通等投行开发大型计算机网络。2008年，当接到美国联邦调查局想要聘用他的电话时，他感到很惊讶。
改善调查局的技术平台一直以来都是美国联邦调查局官员的首要任务。早在1997年，美国联邦调查局高层领导就向国会承诺，他们会开发出一个能够连接10多个内部数据库和数据分析引擎的全新系统。官员称，这一系统能够给特工提供把不同情况下搜集到的信息点有效地联系起来的工具。截至11年后美国联邦调查局联系富尔格姆时，用于开发Sentinel系统的支出已经高达3.05亿美元，却没有任何成效。美国联邦调查局聘请机构外的团队分析Sentinel系统开发如此耗时的原因，专家表示，该系统的开发工作因官僚机制和相互矛盾的议程而陷入僵局，可能需要花费几千万美元才能让其重回正轨。
美国联邦调查局想请富尔格姆看看有没有什么低成本的解决方案。“说实话，我很想在美国联邦调查局或者中央情报局（CIA）这样的机构工作。”富尔格姆对我说，“所以，当我接到美国联邦调查局的电话，得知自己将承担如此艰巨的任务时，我感觉得到了梦寐以求的工作。”
不过，富尔格姆首先要让美国联邦调查局相信他的方法是正确的。富尔格姆说，他的方法是受到新联合汽车制造公司等成功案例的启发产生的。在过去20年里，新联合汽车制造公司的成功越来越为人熟知，其他领域的高管也开始把丰田生产体系应用到自己的企业中。2001年，几位计算机程序员在犹他州的一间滑雪度假屋撰写了《敏捷软件开发宣言》，把丰田的方法和“精益生产”理念应用到软件开发领域。敏捷方法强调合作、频繁测试、快速迭代，以及让与问题最直接相关的人做决定，它迅速改变了软件开发的方式，现在已经成为许多高科技企业的通用方法。
在电影制作领域，“皮克斯方法”也是受到丰田管理方法的影响而形成的，因赋予普通动画师做重要选择的权利而闻名。皮克斯的管理层于2008年接管迪士尼动画部门，在做自我介绍时发表了著名的“丰田演讲”。“演讲中，我介绍了丰田汽车公司承诺授权给员工，以及遇到问题时让生产线上的工人来做决定。”皮克斯联合创始人艾德·卡特姆[1]后来写道，“我强调，迪士尼的任何人都不必等着上级许可再想解决问题的方法。出现问题时，如果不授权给他们去解决，我们就应该问自己，雇用这些聪明人是做什么的？”
在医院里，“精益医疗”是指授权给护士和其他非医师工作人员。这是一种管理理念，也是“一种文化，每一个人都可以（确切地讲是必须）在他们发现问题时‘叫停生产线’或‘叫停治疗进程’”，弗吉尼亚梅森医疗中心的负责人在2005年写道。
这些方法被应用到不同的行业中，它们和精益生产理念的应用存在共同的特点：致力于把决策权交给能直接解决问题的人，通过团队自我管理和自我组织促进合作，非常重视奉献和信任的文化。
富尔格姆强调，美国联邦调查局技术研发成功的前提就是应用上述方法。美国联邦调查局官员必须把关键决策权授予基层员工，比如普通软件工程师或者初级外勤特工。这种方法能够带来明显的改变，因为过去美国联邦调查局的高管在设计新技术系统时，往往先列出上千种参数，拟定长达几百页的关于数据库如何发挥作用的规则，任何改变都需要得到层层审批才能实现。这样的机制无法发挥美国联邦调查局应有的作用，有时开发团队花几个月时间编写一个程序，却在完成后被告知项目取消了。当然，在这样的机制下，研发结果往往令人失望。例如，富尔格姆要求工程师演示Sentinel系统的功能，工程师把他带到一台显示器前，请他输入某个罪犯的别名以及与某个案件相关的地址等关键词。
“计算机会在15分钟内为你提供与这个地址和别名相关的案件信息。”那位工程师说。
“我要给那些带着枪在犯罪现场办案的人提供信息，你想让我告诉他们15分钟后电脑才能给出结果？”富尔格姆说。
一份2010年美国联邦调查局的报告称，预计Sentinel系统开发需要再花6年，追加投资3.96亿美元方可完成。富尔格姆对美国联邦调查局局长说，如果给予他开发团队的管理权，他就可以把团队成员的数量从400人减少到30人，花2000万美元在一年多的时间里完成Sentinel系统的开发任务。不久后，富尔格姆和一个由软件工程师和美国联邦调查局特工组成的团队，开始在华盛顿哥伦比亚特区联邦调查局总部的地下室开始这项工作。富尔格姆对他们说，唯一的规则是每个人都要提出建议，任何人在发现项目方向出现问题时都能直接叫停，与问题直接相关的人负有责任找出解决方案。(www.xing528.com)
富尔格姆认为，Sentinel系统存在的主要问题是美国联邦调查局像很多大型机构那样，试图提前把一切都计划好，但是高级软件系统的开发工作需要灵活性。问题会在你意想不到的时候冒出来，新的突破也无法预测。事实上，没有人知道Sentinel系统开发完成后，美国联邦调查局特工该怎么使用它，或者随着打击犯罪手段的进步，Sentinel系统应该怎样改进。所以，美国联邦调查局要放弃一板一眼地预先设定每一个界面和功能，而应该把Sentinel系统设计成适应特工需要的工具。富尔格姆认为，实现这个目标的唯一办法就是研发人员卸下枷锁，解放自己。
富尔格姆的团队一开始设想出系统可能用到的1000多种场景，从输入罪犯的陈述到追踪证据，再到连接美国联邦调查局数据库。接着，他们开始寻找能够满足各种需求的软件。每天早晨，这个团队都要召开“站立”会议——鼓励大家发言时做到言简意赅——总结前一天的工作和安排当天要完成的工作。与某个问题或者某个代码直接相关的团队成员被视为专家，程序员不管是什么级别，都能够自由地提出建议。有一次，一位程序员和一位外勤特工在“头脑风暴”结束后，建议将特波税务软件（TurboTax，一种著名的财务软件，可以把几千页篇幅的复杂税法简化成一系列基本问题）应用于Sentinel系统的部分模块。“这简直就是让装聋作哑的人接受调查和审判，”富尔格姆说，“绝对是一个聪明的办法。”
在美国联邦调查局的旧体制下，一个提议获得批准至少需要6个月，还需要几十份备忘录；每个人都小心翼翼，避免提及任何有关TurboTax的内容或者任何显示程序员想要简化办事流程的内容，也没有人希望一个能干的律师或者记者拿到用简单英语来解释系统是如何运作的资料。然而，在富尔格姆的团队里，根本没有这些烦琐的程序。程序员和特工周一提出想法，周三设计出样本，团队所有人都同意在周五试用。“这就像服用了兴奋剂的政府。”富尔格姆说。
每隔两周，开发团队会向高级官员展示他们的工作成果，并听取官员的反馈。局长不允许任何人事无巨细地进行干预或者提出要求，部门主管可以提出建议，由与该问题直接相关的开发人员负责分类和评估。渐渐地，Sentinel团队变得更大胆，也更有野心，不再满足于建立一个数据记录系统，而是把Sentinel系统和预测趋势与威胁以及案情比较的工具结合起来。他们最终成功地开发出一个功能十分强大的系统，能够同时分析几百万个调查数据，找出被特工们错过的犯罪模式，Sentinel是这个大系统的核心。这个软件在富尔格姆接手16个月后完成。“2012年7月，Sentinel系统开始投入使用，这对美国联邦调查局来说是一个关键时刻。”这一机构后来写道。Sentinel系统正式发布后的第一个月就有3万多名特工使用它，从那以后，特工借助这个软件侦破了几千起案件。
在新联合汽车制造公司，把决定权下放有效地激励了工厂员工；在美国联邦调查局，这种方法同样重要。精益生产和敏捷管理激发了普通程序员的动力和创造力，鼓励他们提出极具创造性的解决方案，让他们相信自己可以义无反顾地前进，即使偶尔出错也不会受到惩罚。
“Sentinel系统对美国联邦调查局产生的影响令人不可思议的，”《敏捷宣言》作者之一杰夫·萨瑟兰在2014年一项有关Sentinel系统的研究报告中写道，“交流和分享信息的能力已经从根本上改变了联邦调查局的功能。”
更重要的是，Sentinel系统的成功为美国联邦调查局及其管理者提供了灵感。“研发Sentinel系统的经验告诉我们，你赋予人们更多的控制权，就能释放出他们更多的潜能。”美国联邦调查局现任首席技术官杰夫·约翰逊告诉我，“我们发现人们的热情竟然如此高涨，你可以看看我们近期处理的一些案件，比如，北卡罗来纳州绑架案、解救人质、恐怖主义调查，我们从这些案件中意识到很重要的一点：要让特工们感觉到他们可以独立做出决定。”
“但是，在一个机构中赋予工作人员决策权，不是一件容易的事。”约翰逊说，“在‘9·11’恐怖袭击事件发生前，人们不认为独立思考是一件值得鼓励的事。然而，Sentinel系统的成功开发，让我们看到有多少潜在的可能性是可以实现的。”
[1]《创新公司》一书作者，本书由中信出版社于2015年3月出版。——编者注
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