探寻高效的企业文化：通用汽车的学习之路

里克·马德里戴着反光墨镜，身穿印有铁娘子乐队图案的T恤和曾被他称为“北加州最厉害催情药”的毛边牛仔短裤，到通用汽车公司（GM）的老旧工厂参加面试。那是在1984年，出于对面试官的尊重，而且他需要这份工作，他整理了自己的胡须，还喷了体香剂，但没有刻意用衣袖遮挡住他的文身。

马德里对坐落在加利福尼亚州费利蒙市的通用汽车工厂很熟悉，他一直在那里工作，直到两年前通用汽车关闭了它。不管是在当地还是全美范围内，这家工厂都被视为最糟糕的汽车工厂。连续27年，每天8个小时，马德里的工作就是用大锤安装轮辋，宣传全美汽车工人联合会（UAW）的伟大，定时把“神奇的伏特加橙汁鸡尾酒”——一种混合了伏特加和橙汁的高度酒——倒进楔入汽车车架的塑料杯里，让同事们能在工作的间隙喝上酒。费利蒙市这家汽车工厂的组装传送带总在平稳地运行，所以酒一般不会洒出。他放在车辆后备厢里的冰袋总会把衬垫弄变形，这是汽车卖出去后每一个车主都会遇到的问题。“工作侵占了我的业余时间，”马德里后来说，“我到那里工作是为了赚钱，根本不在乎工作质量，公司也不在乎。他们只想不停地生产汽车，越多越好。”

然而，马德里参加面试时，他预感到这一次的情况会有所不同。当时，通用汽车正在和日本丰田汽车合作，准备重开费利蒙市的那家工厂。对丰田公司来说，可以借助这次机会在美国生产汽车并扩大其在美国的市场。对通用汽车来说，可以通过合作了解著名的“丰田生产体系”，学习如何制造出低成本、高质量的汽车。通用汽车与全美汽车工人联合会签订的协议强制性要求，工厂新招聘的员工中至少要有80%的人是两年前被遣散的工人，这成为此次合作的一个条件。因此，马德里和他的工友们得到了新联合汽车制造公司（NUMMI）的面试机会。

马德里发现在这些面试者中，他算得上一个优秀人选。说实话，和他过去工作期间喝酒的行为相比，其他人的行为更让人难以忍受。的确，他曾在存放雪佛兰汽车座椅的仓库喝得酩酊大醉，还在那里发生过性行为，但没有像他的很多同事那样，在安装刹车片时吸食可卡因，或者用由汽车消音器改装成的烟枪吸食大麻。停车场里，在工会规定的工人休息，休闲车上的妓女们会为工人们提供情色服务，但他从未去过休闲车。而且，马德里也不像其他工人那样故意破坏汽车，比如把威士忌酒瓶和松动的螺钉放在车门后面，车辆售出后就会出现丁零当啷的声音。

这些破坏行为发生在通用汽车经营工厂期间，是导致费利蒙工厂垮掉的那场激烈斗争的一个缩影。对工人们来说，只要能够壮大工会的实力，他们甚至不惜使用卑鄙的手段。他们都知道，只要能够保证生产线正常运行，不管他们做出多么恶劣的行为，也不会受到惩罚。在这家公司，真正要紧的是保证生产进度。在生产过程中，即使有时发现传送带上的汽车有问题，也不会停下来解决，最多是用蜡笔或者便利贴在车身上做标记，然后到下一个工序。最终，那些装配完毕的问题汽车会被拖到露天停车场上拆开维修。一次，一位工人心脏病发作摔倒在地，当时正好有辆汽车从生产线上过来，等汽车传送过去后，其他工人才去管他。所有人都知道这家工厂的基本原则：生产线不能停。

马德里的第一次面试在一间小会议室里进行，桌子对面坐着一位全美汽车工人联合会代表，两位日本丰田公司的高管，还有一位通用汽车的经理。一番寒暄过后，他们询问了马德里的基本情况，让他解答一些基础数学与装配问题，以考察他有关汽车制造的知识水平。他们还问马德里是否会在工作期间喝酒。不，马德里说他已经改掉这个毛病了，一场相对简短的面试就此结束。马德里往外走时，一位日方高管问他，以前在这个工厂工作时，有什么令他讨厌。

里克·马德里总是直言不讳，他说他讨厌组装明知道有问题的车，这样的车之后需要拆开修理，这意味着他前面做的所有工作都是无用功。他讨厌上级总是忽略他的建议，有一次，安装轮胎拆装机时，他产生了一个想法：把拆装机摆放到另一个位置上，有助于提高工作效率。他甚至还请来一位工程师用图表解释他的想法，但他吃完午饭回来，发现机器已经安装好，竟然还在原来的位置上。“我在轮胎拆装机左边操作，而所有的操作装置都在右边。”他对面试官说，“谢天谢地，那个工程师幸亏不是造大桥的。”

马德里接着对他们说，通用汽车经营这家工厂时，工人们简直就是机器上的齿轮。“他们让你怎么做，你就得怎么做。”他说，没人征求他的意见，也没人在乎他怎么想。

马德里把过去对工厂的种种不满都告诉了面试官，在开车回家的路上，他一直在埋怨了自己，他真的很需要这份工作，不该和他们说那么多。

几天后，马德里接到一个电话，是那位日本高管打来的，对方说很欣赏他的诚实，决定给他这份工作。不过，在入职之前先要去日本待两周，接受丰田生产体系的培训。16天后，新联合汽车制造公司把马德里和其他20多位工人带到日本丰田市郊外的高冈汽车制造厂，这是他们此次行程的第一站。马德里走进这家日本工厂，他看到了熟悉的生产线，听到了熟悉的气动工具的嘶嘶声。马德里不明白，为什么要绕大半个地球把他带到一个和通用汽车工厂一样的地方进行培训？大致参观了一下，马德里走到车间，看到一位工人用一把气枪一次次地把螺栓钉进车门框里。看着车一辆接一辆地从生产线上传送过去，马德里知道，这些螺栓会永远埋在金属和塑料材料下面。这里和加州的工厂一样，只不过所有标志都是日文，卫生间也干净得多。

那位工人又一次用气枪安装螺栓，这时突然响起了尖历的声音。原来是螺栓钉错了位置（很常见的错误），卡在了车门框上。马德里以为这位工人会像通用汽车的工人那样，在车门上做个标记，等车装配完毕后再拆开维修。车门问题会在车辆的使用过程中逐渐显现出来，车主一开始不会注意到，但几年之后，车门会发生抖动，车主便知道这不是一辆合格的汽车了。

然而，当工厂里突然响起因螺栓钉错位置而发出的刺耳声音时，让马德里意想不到的事情发生了。这位出错的工人把手伸过头顶，拉了一下上方的灯绳，一个黄灯开始闪烁。接着，他用气枪把那颗钉错位置的螺栓拔了出来，再用另一个工具除去刚刚留下的螺纹。这时，经理过来了，站在那位工人身后问了一些问题。工人并没有回头看经理，只是大声地说出自己的要求。此时，传送带仍然在运行中，但工人还没有修理完毕。当这个车门停在出错的工人这里时，整个生产线也停了下来，马德里不明白发生了什么。

另一个人过来了，一看就是领导者。他并没有发火，而是像手术室里的护士一样，端出一个盘子，上面有一个新的螺栓和其他工具。那位工人一直在对领导者诉说他的要求，如果在费利蒙的工厂，这样做会给他讨来一顿打。然而，这里没有怒吼声，也没有焦虑的嘀咕声。生产线上其他工人只是平静地站在原地等候，或是反复检查他们刚刚安装的零件，没有人因为刚才发生的事大惊小怪。随后，那位工人完成了修复工作，把新的螺栓钉在车门上，又拉了一下他头顶的灯绳。生产线恢复正常运转，每个人都专注于自己的工作。

“简直令人难以置信，”马德里说，“在美国，我亲眼所见就算有人摔倒，生产线也不能停。多少年来我得到的指令是，不管发生什么事，生产线都不能停下来。”马德里听说生产线每停一分钟就会带来15000美元的损失。“他说，在丰田汽车，质量高于收益。”

“这时，我突然意识到，我们应该先向他们学习，再同他们进行竞争。”马德里说，“一颗螺栓改变了我的工作态度，我开始为自己的职业感到骄傲。”

随着在日本培训的深入，马德里又收获了更多惊喜。一天，他观察一位工人的工作，其间这位工人对经理说了自己的想法：他想用一种新工具安装支撑杆。经理听完后走进机械车间，15分钟后拿回来一个样品。这位工人和经理用了一天时间修改设计，第二天早上，每个工位上都摆放了一个这样的新工具。

马德里的培训讲师解释说，丰田生产体系（在美国被称为“精益生产”）的关键在于把决策权下放到基层。一线工人往往是最先发现问题的人，对于生产过程中不可避免的小缺陷，他们是最了解情况的人。只有最大限度地赋予他们寻找解决方案的权利，才是最有效的。

“每个员工都有机会成为公司某一方面的专家。”丰田最早的西方员工之一，负责培训马德里的约翰·舒克对我说，“比如，我负责安装汽车消音器，我比任何人都了解排气系统，或者我是一名前台接待人员或者清洁工，我比任何人都了解该怎样接待来访者或者打扫办公室，如果公司不充分利用我的这些优势，简直就是‘暴殄天物’。丰田公司最忌讳浪费人力，这个生产体系就是为了充分利用每个人的专长而建立的。”

丰田公司一开始把这一管理思想介绍给通用汽车时，后者嘲笑前者太幼稚，认为这种管理方式也许在日本行之有效，但在美国加利福尼亚州行不通。为公司贡献自己的专长？费利蒙工厂的工人根本不在乎这些，对他们来说，活儿越少越好。

“但是，只有通用汽车同意试用这种管理方法，我们才能同意与之合作。”舒克说，“我们的理念是：谁都不会为了失败而工作，如果你给他们成功的机会，他们就愿意尝试。”

“我们没有说出口的话是：如果不能想清楚该如何输出丰田生产体系，我们就完蛋了。”舒克说，“让丰田汽车获得成功的正是这种文化，而不是拉灯绳或者设计新工具那些具体做法。如果不能输出一种信任文化，我们将别无他法。所以，我们派人到美国，并祈祷我们的方法能够成功。”

1994年，斯坦福大学商学院的两位教授开始研究如何在企业内营造一种信任文化。詹姆斯·巴伦和迈克尔·汉纳多年来一直教导学生，一个公司的文化和它的战略同样重要。他们说，公司对待员工的方式将决定它的成败；在大多数公司，不管产品多么高端或者客户群多么稳定，如果员工之间没有信任可言，企业终会走向衰败。

此后的每一年，都会有一些学生要求这两位教授提供能够佐证该观点的论据。

事实上，巴伦和汉纳相信他们的观点是正确的，但苦于没有足够的数据支撑这些观点。他们两个都是受过专业训练的社会学家，能够找到相关的研究证明企业文化对提高员工幸福感、招聘新员工或者帮助员工平衡好工作与生活的重要性。但是，涉及企业文化对利润产生影响的研究少得可怜。为了证明其观点的正确性，他们在1994年启动了这项历时多年的研究项目。

他们首先要选择拥有大量新型企业的行业，以便对企业的整个发展历程跟踪研究。他们发现，硅谷的科技初创公司或许是最佳选择。当时，互联网尚处于起步阶段，符号“@”对于大多数美国人来说还是电脑键盘上可以被忽略的按键，“谷歌”不过是指一个很巨大的数字。

“我们本身对科技企业不太感兴趣，也不知道这些企业将来能否成功。”现在耶鲁大学任教的巴伦说，“我们只是以初创企业作为研究对象，当时每天早晨，我们都会买《圣何塞信使报》，一页不落地翻看，只要上面提到新公司，我们就会设法找到该公司的电话号码或者电子邮箱，接着派人去问它的首席执行官是否愿意协助填写一份问卷调查。”后来，他们在一份研究报告中写道：“1994~1995年项目刚起步时，我们并没有意识到自己建立了前所未有的综合性数据库，记录了硅谷高科技公司的历史、结构和人力资源管理实践；就如同见证了这个地区的经济和技术的发展历程。”这个项目历时15年，样本企业有将近200个。

他们的调查几乎涵盖了每一个可能影响初创企业文化的变量，包括如何招聘、如何面试、员工的收入水平如何，以及高管会给哪些员工升职或解雇哪些员工。他们目睹过大学生辍学后成为亿万富翁，也目睹过风光无限的高管最后一败涂地。

他们借助足够的数据得出结论，企业文化主要可分成五种类型。第一种类型是“明星”文化。在这样的公司，高管往往毕业于名校或者来自其他成功企业，员工享有很大的自主权，办公场所设有精致的自助餐厅并提供特别的福利。风险投资家大都喜欢选择这种企业，因为常识告诉他们，把钱投资给明星团队往往是最稳妥的。

明星文化

第二类是“工程师”文化。这样的公司没有那么多的明星员工，主要由工程师团队掌控大局，他们用工程师思维来解决问题或做出有关人员招聘的决定。“大家对硅谷初创企业的刻板印象是，一群默默无闻的程序员在电脑前喝着激浪饮料。”巴伦说，“他们年轻、雄心勃勃，一旦能力得到证明，就有可能成为‘明星’。但当下他们专注于解决技术问题。”工程师文化充满力量，能够推动企业快速成长。“想想Facebook（脸谱网）发展的速度有多快。”巴伦说，“当每个人都具有相似的背景和思维方式时，就可以通过共同的社会规范确保所有人都朝着一个方向前进。”

工程师文化

第三类和第四类分别是“官僚”文化和“独裁者”文化。官僚文化催生出大量中层管理者，形成了大量的岗位职责、组织图表和员工手册。一切活动都有明文规定和常规流程，例如每周召开一次例会，把公司的价值观传递给员工。独裁者文化与官僚文化相似，区别只在于前者所有的规则、岗位职责、组织图表都必须符合一个人——通常是创始人或首席执行官——的愿望或目标。“一位独裁型首席执行官告诉我们，他的理念就是：‘你为我工作，我说什么你就做什么，我给你支付薪水。’”巴伦说。

官僚文化

最后一类是“奉献者”文化，让我们一下子想到人们心甘情愿地为一家公司工作一辈子的年代。“推崇奉献者文化的企业的首席执行官会说：‘我想打造一家员工不会中途离开的公司，除非他们退休或去世。’”巴伦说，“这不一定意味着这家公司顽固守旧，但它有一套把缓慢而稳定的发展放在首位的价值观。”一些硅谷的企业高管告诉巴伦，在他们眼中这类企业已经过时，它们是曾经破坏美国制造业等行业的家族企业的衍生物。这种类型的企业一般不会解雇员工，他们通常会雇用人力资源专家，而初创企业却更愿意把钱花在聘用工程师和销售人员方面。“奉献型企业的首席执行官认为，在企业创立之初建设正确的公司文化，比设计最好的产品更重要。”巴伦说。

独裁者文化(www.xing528.com)

在接下来的10年里，巴伦和汉纳密切关注哪些公司繁荣发展，哪些公司停滞不前。他们跟踪研究的企业中大概有1/2至少存活了10年，有的甚至成为世界上最成功的企业。巴伦和汉纳的目标是研究某些企业的文化和成功经营之间是否有相关性，然而，他们并没有意识到企业文化的影响竟然这么重要。“即使在硅谷高速发展的高科技企业中，企业创始人建立的雇佣模式也会对企业未来的业绩和发展产生强大且持久的影响。”研究人员2002年在《加州管理学评论》中写道。企业文化“与影响高科技企业成败的大量其他因素——如企业历史、规模、获得风险投资的渠道、高层领导更迭以及经济环境——相比，前者的影响力依旧不可小觑”。

奉献者文化

正如巴伦和汉纳预测的那样，明星文化造就了此次研究中的一些大赢家。这种企业文化把所有最聪明的人聚集到一起，进而产生巨大的影响力和创造巨额的财富。但令人意想不到的是，明星型公司也有大量的失败案例。与其他类型的企业文化相比，这类企业上市的可能性要小得多，而且总是受到内部竞争的困扰。在此类公司工作过的人都知道，内部斗争在明星型企业中尤其激烈，因为每个人都想成为明星。

事实上，巴伦和汉纳在分析数据时，发现唯一能使企业始终立于不败之地的文化是奉献者文化。毫无疑问，奉献者文化几乎在各个方面都比其他企业文化有优势。“我们研究过的所有奉献型企业中没有一家经营失败，”巴伦说，“是的，一家都没有，这本身就很不可思议了。此外，这些公司还是所有研究样本中最早上市的，有最高的获利能力比率。它们的组织结构精简，中层管理者较少，因为如果你放缓招聘员工的速度，就有时间寻找自我导向能力强的人。”奉献型企业的员工不会把时间浪费在内部斗争上，因为每个人都致力于推动公司发展，而不是计较个人得失。奉献型公司要比其他类型的公司更了解客户，更迅速地洞察市场变化。“尽管奉献者文化在20世纪90年代中期被硅谷的高科技企业视为落后于时代的文化，但在我们的研究样本中奉献型企业的经营状况却很好。”研究人员写道。

“风险投资家青睐明星型企业，他们投资一系列公司就是为了获得巨大的利润。”巴伦告诉我，“但是，如果你是一位企业家，你只能在一家公司身上‘押注’，数据表明，选择奉献型企业对你更有利。”

奉献者文化之所以能够使企业取得成功，似乎是因为在员工、管理层和客户之间存在信任感，促使每个人努力工作，在面对每个行业都不可避免的挫折时，也能团结一致，共渡难关。大多数奉献型企业都尽力避免解雇员工，除非别无选择；它们在培训方面投入很大；团队的合作精神较强；员工的心理安全程度很高。奉献型企业或许没有高档的自助餐厅，但它们提供人性化的产假、日托福利，还允许员工在家办公。短期来看，这些做法或许并不划算，但对于奉献型企业而言，让员工感到幸福比快速获利更重要，员工也会因此拒绝竞争对手公司提供的更高薪酬的职位。而且，多年以来由于企业注重维护客户关系，积累了一批忠实客户。奉献型企业由此规避了商界最大的隐性成本：员工把客户或者创意带走并提供给竞争对手公司。

“好员工永远是最宝贵的资产。”巴伦说，“如果每个好员工都愿意为你效力，你就拥有了很大的竞争优势。”

里克·马德里回到加利福尼亚州后，做的第一件事就是和所有人分享他在日本的见闻，比如，被称“安灯^[1]绳”的吊绳；经理接受车间工人的指令，而不是相反；生产线停下来，是因为工人需要额外的时间重新给车门安装螺栓。他说，费利蒙工厂既然由新联合汽车制造公司接管，那么一切都需要改变。

他的工友们却表示怀疑，这样的故事他们以前就听过。通用汽车总是宣扬重视员工的想法，可员工提出的改革建议令管理层反感。在新联合汽车制造公司的工厂开工前，工人们首先确认工会成员是新当选的，并开会讨论与管理层出现矛盾时的应对策略。他们提议成立一个罢工基金，用于支付工人罢工期间的花销。他们要求建立一个正式的申诉平台，公司马上就同意了。

接着，新联合汽车制造公司管理层宣布有关员工解聘的规定：“新联合汽车制造公司承认，职业安全感关乎员工的幸福。”公司和全美汽车工人联合会签订的协议中写道：“公司承诺不会轻易解雇员工，除非在严峻的经济形势下公司的长期生存能力受到了威胁。”新联合汽车制造公司承诺，公司遇到危机时，会削减高管的收入，而不是解雇工人，还会通过培训工人打扫地板、修理机器或在自助餐厅提供服务来保住他们的工作。每一个员工的意见和建议，不管多么牵强或者超出预算，都要听取，如果无法实现，公司也会公开地做出解释。每一个团队都有权改变工位布局或者工作流程，如果发现问题，任何人在任何时间都可以叫停生产线。然而，此前没有一家美国的汽车公司公开承诺不解雇员工，以及对工人的诉求做出回应。

充满疑虑的工人们说，在工厂还没有开工时，做出这种承诺非常容易，但他们还是勉强地接受了。从1984年12月10日起，工厂开始生产雪佛兰汽车。

里克·马德里所在的团队负责把大块钢板冲压成引擎盖和车门，他很快就感受到了工厂的变化。那些曾经在库房鬼混的人都管好了自己的手，没有人再在工作期间明目张胆地喝酒，休闲车没有再出现在露天停车场上，谁也不敢再做以前做过的那些荒唐事，他们不想拿自己的饭碗打赌。然而，这些改变并没有带来什么有意义的结果，没有人拉过“安灯绳”或者提出建议，因为谁也不想因为自己导致工厂每分钟损失15000美元，谁都不知道这会不会赔上自己的饭碗。

工厂重新开工一个月后，新联合汽车制造公司董事长丰田哲郎（他的祖父于1933年创立了丰田公司）来到这家工厂。他看到一位工人正在费力地安装一个汽车尾灯，角度非常奇怪。丰田先生走近他，看了一眼绣在他工作服上的名字，说：

“乔，请拉安灯绳。”

“先生，我自己能修好。”乔说。

“乔，请拉安灯绳。”

乔从未拉过安灯绳，他身旁的工友也没有拉过。新厂投产后，只有几次拉安灯绳的记录，其中有一次还是因为不小心。

“先生，我自己真的能修好。”乔说，他费力地想把那个尾灯安放到正确的位置上。

乔的团队负责人站在一旁，他从丰田先生走进工厂就跟在其身后，当丰田先生停下来跟乔说话时，他就站在不远处。乔抬头一看，发现工厂的几位高层领导都在看着他。

“乔，听我的。”丰田先生向前一步，握住乔的手拉下了安灯绳。报警灯开始闪烁，生产线停了下来。乔紧张得发抖，不得不双手握住撬棍，最后尾灯安装成功。他恐惧地看着他的老板们，站起来再次拉下安灯绳，生产线又动了起来。

丰田先生对乔鞠了一躬，并用日语讲了一番话。

“乔，请原谅我。”一位助理将他的话翻译成英语，“我没能很好地让你的上级了解在遇到问题时指导工人拉安灯绳的重要性，你是这个工厂最重要的人之一，只有你能让每辆车成为优质产品。我承诺，我会尽全力不再让你失望。”

等到午餐时间，工厂里的所有人都知道了这件事。第二天，安灯绳被拉了10多次；接下来的一周内，安灯绳平均每天被拉20多次；一个月后，整个工厂平均每天拉安灯绳的次数约为100次。

安灯绳、员工的建议以及丰田先生道歉的意义在于，它们都表明公司的命运掌握在员工的手里。“公司正在努力让员工们相信，他们确实是这个大家庭的一分子。”新联合汽车制造公司的工会代表乔尔·史密斯说，“这个理念不断得到强化，它是真实的。我们也许会有分歧，也许看待事物的角度不同，但最终都是朝着同一个方向努力。”

“如果工人们恶意拉安灯绳，工厂就会因此倒闭。”史密斯说。每个人都知道，不管什么时候，生产线停止运行的每一分钟都会造成巨大的损失。“任何人在任何时候都能不受惩罚地叫停生产线，所以如果员工们想让工厂倒闭，他们很容易就能够做到。”

“一旦你被赋予那样一种权利，你就会不由自主地产生一种责任感。”史密斯说，“基层工人不想让新联合汽车制造公司倒闭，管理层也不想。这样一来，工人和管理层就成了同一阵营。”工人们拥有了更多的选择权，动力也会大大增加。正如莫里西奥·德尔加多和美国海军陆战队在其他环境中得出的结论，当工人们获得更大的掌控力时，他们的动力就增加了。

新联合汽车制造公司的成果很快就传开了。几年后，哈佛大学商学院的教授们参观了这间工厂，他们发现，相同的工人在通用汽车管理工厂时期平均每分钟工作45秒，而现在平均每分钟工作57秒。截至1986年，“新联合汽车制造公司的生产效率比任何一家通用汽车工厂都要高，而且生产效率是通用汽车费利蒙工厂的两倍。”他们写道。工人的旷工率从过去的25%下降到现在的3%，没有明显的毒品滥用、性交易和破坏性行为，申诉平台也几乎没有使用过。新联合汽车制造公司的生产效率和日本丰田工厂一样高，“即使这里工人的平均年龄要比日本工厂的工人大10岁，对丰田生产体系的了解程度也不如日本工人。”哈佛大学商学院的研究人员写道。1985年，《名车志》刊登了一篇以“冰封地狱”为主题的封面文章，详细介绍了新联合汽车制造公司的成就。此前世界上最糟糕的工厂成为现在生产效率最高的工厂，而且用的是同一批工人。

新联合汽车制造公司费利蒙工厂投产4年后，汽车行业受到经济衰退的影响。股市崩盘，失业率上升，汽车销售额骤减，新联合汽车制造公司的管理层预计需要减产40%。“所有人都认为自己快要失业了。”工会代表史密斯说。然而，正相反：工厂的65位管理者全部降薪；生产线上的工人有的改做清洁或者绿化工作，有的到油漆间做打磨出风口的工作，而不是被辞退，公司用实际行动兑现了当初的承诺。

“自此之后，工人们愿意为公司全力以赴地工作。”史密斯说，“30年里，经历了4次销售低迷期，但新联合汽车制造公司从未解雇员工。每次情况好转后，大家都会比以前更加努力地工作。”

里克·马德里于1992年从新联合汽车制造公司退休，他从事汽车制造业近40年。三年后，美国史密森尼博物院举办了一次展览，名为“进步的殿堂”，马德里的工人徽章和帽子成为其中的展品。馆长写道：“新联合汽车制造公司是一个具有代表性的工厂，它标志着通过相互承诺和共享权力，完全有可能把工人和管理层凝聚在一起，为共同的目标而努力。”

直到今天，新联合汽车制造公司还被商学院和企业高管视为奉献者文化的典型案例。新联合汽车制造公司建立后，“精益生产”的理念渗透到美国商业领域的每一个角落：从硅谷到好莱坞，再到医疗卫生领域。“作为一名汽车工人，我很高兴能从新联合汽车制造公司工厂退休。”马德里说，“我在进入工厂时充满了绝望、厌倦，甚至没有人知道我的存在，但我在退休时见证了工厂被君迪公司评价为最高质量工厂的荣誉。”

获得“最高质量工厂”的称号后，新联合汽车制造公司的工人举行了一个庆祝派对。“在派对上，我说，我们是世界上最棒的汽车工人。”马德里说，“我们所有的工人、所有的经理都是最棒的，因为我们彼此关爱，朝着同一个目标努力奋斗。”

[1]安灯系统（Andon），是一种现代企业的信息管理工具，是实现精益生产的一个重要工具。——编者注