探究延展目标的魅力和影响力

1993年，任通用电气首席执行官已有12年时间的杰克·韦尔奇到日本东京出差。在参观一家医用仪器工厂时，他听到一个有关日本铁路系统的故事。

20世纪50年代，深受“二战”影响的日本正在集中力量发展经济。当时，日本的大部分人口都聚居在东京、大阪及其周边城市，两地之间铺设了320英里长的铁路，每天有成千上万的人往来于两地之间，还有大量的工业原材料需要通过铁路运输。但是，日本领土多山脉，原有的铁路系统太过老旧，每趟运输长达20个小时。因此，1955年，日本铁道系统负责人给日本最优秀的工程师们布置了一项艰巨的任务：制造更加快捷的列车。

6个月后，其中一个团队设计出时速65英里的机车，可说是当时全世界速度最快的客运列车之一。不过，日本铁路系统的负责人认为这还不够好，他希望列车时速能达到120英里。

工程师解释说，列车时速达到120英里这个想法不现实。在时速120英里的情况下，如遇急转弯，离心力会导致列车脱轨。时速70英里或75英里更加合理。速度再快的话，很有可能出危险。

列车为什么要转弯呢？负责人问道。

工程师回答说，城市之间有数不清的山。

那么，为什么不挖隧道？

如此大规模挖掘隧道的人工成本和“二战”后重建东京的成本相差无几。

三个月后，工程师们设计出了时速可达75英里的列车引擎，铁路系统负责人对此提出了严厉批评。他说，时速75英里的列车根本不可能彻底改变这个国家的经济状况。渐进式的改变只能带来渐进式的经济增长，彻底改变日本交通运输系统的唯一方法，就是重建铁路运输的各个方面。

在接下来的两年里，工程师们展开了实验：他们设计出每个车厢都装有引擎的列车，制造出新齿轮，减小了齿轮啮合的摩擦力。但他们发现，新车厢对于日本当时的铁轨来说太重了，于是他们又加固了铁轨，提高了轨道的稳定性。这些举措使列车时速提高了0.5英里。就这样，几百项大大小小的创新一点儿一点儿地提高了日本列车的时速。

1964年，全球首辆子弹头列车“东海道新干线”从东京出发，沿着无缝焊接的隧道，穿梭在山脉之中。第一次通车用时3小时58分钟，平均时速为120英里。为了见证列车到达大阪的那一刻，数百人通宵等候。不久后，子弹头列车进入日本其他城市，为日本经济发展提供了极大的助力。2014年的一项研究表明，截至20世纪80年代，子弹头列车对于刺激日本经济增长一直发挥着至关重要的作用。20世纪90年代，日本的这项技术催生了法国、德国和澳大利亚的高铁项目，还革新了全世界的工业设计。

杰克·韦尔奇从这个故事中得到启示，回国后他对科尔说，通用电气需要一个类似的视角，从制度上鼓励员工设定大胆的目标。在推进项目时，每个高管和部门除了要设定具体的、可达成的、有完成期限的目标以外，还应该设定一个延展目标（stretch goal）—管理者无法描述（至少在初期）应该如何实现的目标。韦尔奇说，每个人都应该具有“子弹头列车式思维”。

1993年，韦尔奇在给股东的信中写道：“延展目标本应是一个在三四年前就能够使通用电气受益匪浅的概念，从本质上讲，这意味着用梦想来设定商业目标，但不包含达成目标的具体方法。如果你知道怎样做，就不能称之为延展目标。”

韦尔奇从日本回来6个之月后，通用电气的每个部门都设定了一个延展目标。例如，飞机引擎工厂宣布他们打算减少25%的成品引擎缺陷。事实上，该工厂负责人发现这个目标很容易达成，他们发现的绝大多数缺陷都是外观问题，比如稍有偏差的电缆或者无关紧要的划痕。如果他们雇用更多的质检人员，就能轻而易举地减少产品的外观缺陷。

韦尔奇认为，减少25%的缺陷是一个SMART目标。

于是，他把该工厂的延展目标设定为减少70%的缺陷。

这太荒唐了，该工厂负责人说。制造引擎是一项十分复杂的工作——每个引擎重达5吨，有1万多个部件——减少70%的缺陷根本做不到。

给他们三年时间，韦尔奇说。

工厂的管理者们因此焦虑不安。接着，他们开始分析过去12个月记录在案的每一个缺陷，并且很快意识到，仅通过雇用更多的质检人员不足以达成目标。要想减少70%的缺陷，唯一的方法就是让每位员工都成为质检人员，都有责任发现产品的缺陷。不过，仅凭当时大多数工人对引擎的了解，还不足以在第一时间发现每一个小缺陷。管理者们得出结论，唯一的解决办法就是进行大规模培训。

培训9个月后，缺陷率只下降了50%。于是，管理者开始招聘有技术背景的工人，他们知道正常引擎该有的样子，更善于发现缺陷。位于北卡罗来纳州达勒姆市的研制高涵道比涡轮风扇引擎CF6的工厂认为，最佳方法是录用拥有美国联邦航空管理局（FAA）颁发的引擎制造证书的应聘者。不过，这种技术型工人也是其他工厂追逐的人才。为了吸引他们的加入，管理人员表示可以给他们更多的自主权，他们可以自主安排工作时间并按自己的想法组织团队。这需要工厂放弃集中调度权，改由各个团队自行组织和安排好自己的工作。(www.xing528.com)

韦尔奇给飞机引擎工厂设定了延展目标，即缺陷率减少70%。这无疑是一个大胆的目标，实现它的唯一方法就是彻底改变工人的培训、工人的聘用、工厂的运行方式。为了实现这些改变，达勒姆工厂的管理者们改进了组织流程图，修订了岗位职责，还重新制定了招聘标准，要求员工具有更强的团队合作能力和更加灵活的思维。换句话说，韦尔奇的延展目标引起了连锁反应，它以一种令人意想不到的方式改变了引擎制造工厂。截至1999年，引擎的缺陷率降低了75%，而且有记录显示，工厂连续38个月没有发生过一次货物漏发问题，生产成本每年平均降低10%，以上这些成绩是无法通过SMART目标系统实现的。

大量学术研究都证实了延展目标的影响，且一致表明“强迫”人们设定大胆的甚至看起来遥不可及的目标，能够实现创新和效率上的大跳跃。例如，1997年摩托罗拉公司的一项研究发现，在全公司范围内推行延展目标后，工程师开发新产品所用的时间缩短为原来的1/10。3M公司的一项研究表明，延展目标帮助他们发明了思高胶带和新雪丽面料。延展目标彻底改变了联合太平洋公司、德州仪器公司，以及华盛顿哥伦比亚特区和洛杉矶的公立学校。一项针对成功减肥或者成为马拉松运动员的人的调查显示，延展目标对于他们而言是不可或缺的成功要素。

延展目标“是让人焦虑紧张的事件，促使人跳脱现状，转变思维方式”，研究人员于2011年在《美国管理学会评论》商业期刊的文章中写道，“延展目标能够提高团队的期望值，让人们把注意力转移到新的发展方向上，也许还能使团队释放出更多潜能，通过实验、创新和广泛搜索或者玩乐开展探索性学习”。

然而，关于延展目标的力量，还有一个重要的提醒。研究表明，一个大胆的延展目标既能带来创新，又能引发恐慌，让人们认为成功是不可能的，因为设定的目标过高。激励人们取得卓越成就的目标和挫伤士气的目标之间只有一线之隔，为了使延展目标起到激励作用，还需要将其和SMART原则系统配合使用。

之所以要同时设定延展目标和SMART目标，是因为冒险本身令人恐惧。面对延展目标，我们往往不知从何处着手。那么，为了避免延展目标仅停留在愿望层面，我们需要通过严谨的思考把看似遥不可及的目标转变成一系列现实的短期目标。知道如何设定SMART目标的人往往习惯于把目标细化成一个个可操作的任务。因此，当他们遇到看似超出自己能力范围的目标时，知道应该做些什么。把延展目标和SMART目标结合在一起，能够帮助我们把不太可能实现的目标变为可能。

例如，在杜克大学进行的一项实验中，研究人员要求大学生运动员沿跑道跑步，发令枪响后在10秒内尽可能地跑完200米的距离。所有参与这项实验的运动员只需看一眼终点所在的位置就会知道，这个目标很荒谬，没有人能够在10秒的时间内跑完200米。此次实验的结果是，这些运动员在规定的时间内平均跑了59.6米。

几天后，这些运动员接到相同的任务，但这一次起点到终点的距离只有100米。这个目标仍然很大胆，但在有可能实现的范围内。（2009年，尤塞恩·博尔特在百米比赛中跑出了9秒58的成绩）这次实验的结果是，运动员在规定时间内平均跑了63.1米。“不同的目标让两次实验的结果产生了很大区别。”研究人员提到。

运动员在两次实验中的成绩表明，较短的距离目标——虽然仍有挑战性——更适合通过有条不紊的计划和有经验的运动员既有的心智模型来实现。换句话说，设定更短的距离目标相当于把延展目标分解成一个个SMART目标。“所有参加实验的运动员都会进行常规训练。”研究者写道。因此，当他们面临10秒跑完百米的挑战时，他们知道如何全力以赴地完成这个任务。他们把这个大目标细化，像对待其他冲刺任务一样对待这个任务。他们起跑的速度很快，争取不落后，并在最后一刻拼尽全力冲刺。但当面对10秒跑两百米的任务时，他们没有实际的方法可借鉴，无法把目标细化成一个个可操作的任务，不能遵循SMART原则，他们把它视为一个无法完成的任务。

滑铁卢大学、墨尔本大学等的相关研究也得出了相似的结论：延展目标能够激发人们的创新潜能，但前提是要有一个可以把目标分解成具体计划的系统。

这个道理也适用于日常生活，以待办事项为例。“如果你能正确利用待办事项，它的作用就不可小觑。”卡尔顿大学的心理学家蒂莫西·皮切尔对我说，“不过，当人们说‘我有时喜欢写下可立即完成的待办事项，这让我感觉很好’时，这其实是使用待办事项的错误方式，因为他们在用待办事项调节自己的情绪，而不是为了提高效率。”

其实，列出太多的待办事项的问题在于，当我们写下一系列短期目标时，就相当于允许我们的大脑去追逐完成任务所带来的满足感，从而激发认知闭合需求的产生，诱使自己不问对错先“抓住”一个目标。结果，我们花了好几个小时回复无关紧要的邮件，而不是写一个重要的、深思熟虑的方案，因为处理收件箱中的未读邮件，很容易让我们获得满足感。

表面看起来，解决办法就是列出只包含延展目标的待办事项。但我们都知道，仅把宏图大志写出来并不一定能实现。研究表明，如果你眼前只有一些遥不可及的目标，你很有可能会感到沮丧，并最终放弃。

所以，一种正确的解决方法是，列出既包含延展目标也包含SMART目标的待办事项。你可以天马行空地想象你的远大志向，写下看似天方夜谭的目标，比如开一家公司或者参加马拉松比赛。

然后选择一个目标，把它细化成短期具体的计划。问自己：明天、下周、下个月你能取得哪些实际的进展？明天你能跑多少英里？三周后你一天能跑多少英里？在通往成功的路上有什么具体短期的计划？有没有明确的时间表？6个月或一年后，你能开一家商店吗？如何衡量你的进度？在心理学领域，这些小目标被称为“中心目标”（proximal goal）。大量研究表明，把一个大目标分解成很多中心目标，有助于增加大目标实现的可能性。

目标设定流程图

皮切尔在列待办事项时，他首先把延展目标——比如“开展能够解释目标与神经学的关系研究”——写下来。接着是细节，即他需要完成的具体任务，比如“具体事项：下载经费申请文件；时间表：明天完成”。

“这样一来，我就能随时知道自己接下来该做什么，也会时不时地想起那个大目标，而不会为了暂时的成就感而沉浸于容易完成的事务中。”皮切尔说。

换句话说，我们需要延展目标和SMART目标。你怎样称呼这些目标不重要，你的中心目标是否符合SMART原则也不重要，重要的是你要有一个大目标，以及把这个目标转化成具体可行计划的系统。当你在待办事项旁边打钩时，意味着你离大目标又近了一步。换句话说，你真正地把注意力放在了SMART原则上。

“我也不知道我们正在做的事对这个世界有什么影响。”科尔对我说。学术研究和心理学教材中均有针对通用电气公司的延展目标和SMART目标的案例分析，它的目标设定系统也被美国企业纷纷效仿。“我们已经得出结论，通过让人们从不同角度看待目标，可以改变他们做事的方法。”科尔说，“一旦你知道怎样做，几乎可以达成任何目标。”