如何构建实用的心智模型？

20世纪80年代末，美国克莱恩咨询公司的一批心理学家开始研究为什么有的人能够在混乱无序的环境中保持冷静和专注，而有的人则手足无措。这家公司的主要业务是帮助企业分析，为什么有的员工能够在精神和时间的双重压力下做出正确的选择，而有的员工惊慌失措。更重要的是，弄清楚能否训练人们把注意力放在更重要的事物上。

克莱恩咨询公司开始访问在极端环境下工作的人，如消防员、军队指挥官和急救人员。然而，结果令人失望。消防员通过观察燃烧的楼梯，判断它能否承受他们的体重；他们知道一栋建筑的哪些部分需要格外小心，怎样做才能符合警示标志的要求，但他们无法解释是如何做到这些的。军人能够告诉你，战场上哪些地方最有可能隐藏着敌人，如何找到敌人埋伏的蛛丝马迹。但是，让他们解释如何做出这些判断时，他们却将其归因于自己的直觉。

于是，这个研究团队开始访问从事其他工作的人。一位名叫贝丝·克兰达的研究人员走访了离她的住处很近的代顿市新生儿重症监护中心（NICU）。新生儿重症监护中心和所有重症监护室一样，是一个杂乱又沉闷的地方，永远伴随着机器工作的声响和警示音。那里有很多婴儿都处在恢复期，他们有可能是早产儿或者在出生时轻微受伤，但并未患严重的疾病；也有一些婴儿的情况不好，需要持续监护。然而，对于在那里工作的护士来说，判断哪些婴儿有问题确实不是一件容易的事。看似健康的早产儿可能会突发疾病，患病的婴儿也有可能毫无征兆地痊愈，所以护士需要不停地选择她们的关注点：是啼哭的婴儿还是一声不吭的婴儿？是最新的实验结果还是焦急地呼喊护士的新生儿父母？其间，各种医疗设备——心脏监护仪、自动温度计、无创血压仪和脉搏血氧计——不断地给出数据，任何指标发生变化都会响起警报声。这些技术上的创新为病人提供了很多安全保障，也提高了新生儿重症监护中心的工作效率，较之前更少的护士可以照管更多的婴儿。但是，创新也让那里的工作变得更为复杂。克兰达想要弄清楚护士如何决定照看婴儿的先后顺序，为什么有的护士能做到关注最重要的事情。

克兰达采访了在紧急情况下镇定自若的护士和手忙脚乱的护士。最有趣的是，有些护士似乎很善于发现存在问题的婴儿，她们能够通过绝大多数人都会忽视的现象判断婴儿的病情是恶化了还是康复了。通常，她们做出判断的依据很微妙，因而事后很难回想起当时是什么引起了她们的注意。“似乎她们能够注意到别人看不到的东西，”克兰达对我说，“她们的思维方式与别人不同。”

克兰达首先采访了一位能力很强的护士，她的名字叫达琳，达琳讲述了几年前发生的一件事。当时，她路过一个早产保温箱，瞥了一眼躺在里面的婴儿，连接在婴儿身上的所有仪器都显示她的各项生命体征正常。负责照看这个婴儿的是另外一位护士，她对待婴儿很精心，但并没有发现这个婴儿有什么异常。然而，达琳感觉有什么地方不对劲儿。她发现婴儿皮肤上有轻微的斑痕，皮肤也没有呈现出婴儿该有的粉红色，而且婴儿的腹部有一些膨胀。从其足跟部抽血后，创可贴上呈现出深红色血迹，而不是一个小红点。

以上这些并不是什么罕见或者严重的问题。负责照看她的护士说这个婴儿胃口不错，睡得香甜，心跳也较为有力。但是，这些微不足道的小问题同时出现在这个婴儿身上，这引起了达琳的注意。她打开早产保温箱，给这个婴儿做检查。这个婴儿当时并没有睡着，意识清醒。达琳碰了碰她，她的脸只是轻微动了一下，并没有哭。检查过程中虽然没有发现其他异常，但达琳就是觉得这个婴儿有什么地方不对劲儿。

达琳找到主治医师，建议他们给婴儿进行抗生素静脉注射。他们所依据的完全是达琳的直觉，不过，医生听从了她的建议，给这个婴儿开了药，还做了一系列检查。检查结果显示，这个孩子处于脓毒症早期，是由感染引起的可能致命的全身炎症反应综合征。这种病症的病情发展十分迅速，如果他们再多等一会儿，这个新生儿就有可能死去。经过医治，她痊愈了。

“令我困惑的是，达琳和负责照看婴儿的护士看到了同样的‘警示信号’，获得了同样的信息，但只有达琳发现了问题。”克兰达说，“对于另一位护士而言，婴儿皮肤上的斑痕和创可贴上的深红色血迹只是普通的数据点，不足以引起重视；而达琳能把所有的线索关联在一起，发现问题。”克兰达请达琳解释，她如何意识到这个婴儿生病了，达琳说那是一种直觉。在克兰达的再三追问下，达琳终于给出了更详细的解释。达琳说道，她的脑海中有一张健康婴儿的“图像”，而她无意中看到的那个婴儿不是她脑海中健康婴儿应有的样子。因此，达琳脑中的“聚光灯”照到了婴儿的皮肤、足跟部的血迹以及膨胀的腹部上，这些细节引起了她的关注。相反，另一位护士的脑中没有那幅“图像”，她的“聚光灯”照在最显而易见的细节上：婴儿进食正常，心跳有力，没有哭泣。显然，那些最容易获取的信息分散了这位护士的注意力。

像达琳这种特别擅长掌控自己注意力的人往往具有某些共性，其中一点就是他们习惯于在头脑中把自己期待看到的情景描绘成“图像”。他们更喜欢用讲故事的方式回答问题，而不只是简单地应答。他们脑海中的画面通常是未来交谈的场景，和大多数人相比，他们想象的生活更加具象。

心理学家将这种习惯性的预测方式称为“构建心智模型”，了解人们如何构建心智模型是认知心理学的一个重要课题。在某种程度上，所有人都会依赖心智模型。每个人都会给自己讲述关于世界如何运转的故事无论我们是否意识到这一点。

但是，有些人构建的心智模型更加实际，对于设想的谈话以及要做的事，他们能够想象出更多的细节，从而更好地决定应该关注什么或者忽略什么。达琳这类人的特别之处在于，他们习惯于随时给自己讲故事，总是处于预测状态。他们对未来有自己的设想，一旦生活和他们的预测发生冲突，他们的注意力就会被吸引过来，这也是达琳能够注意到婴儿生病的原因。她习惯于想象正常的婴儿看起来应该是什么样子，当她偶然看到这个婴儿时，其创可贴上的血迹、膨胀的腹部以及皮肤上的斑痕都不符合她头脑中正常婴儿的样子，于是，她脑中的“聚光灯”一下子就照到了这个婴儿身上。

如果我们头脑中的“聚光灯”瞬间被点亮，就会出现认知隧道和反应性思维。但是，如果我们习惯性地给自己讲故事，创造大脑中的图像，“聚光灯”就不会彻底熄灭。这样一来，当它被迫开启时，我们也不至于被它的强光晃得睁不开眼。

调查者在对法航447客机驾驶舱的录音进行分析的过程中，他们发现了强有力的证据，表明这架飞机上所有的飞行员都没有构建强大的心智模型。

第一次失速警报响起时，罗伯特问道：“这是怎么回事？”

“没有准确的速度指示……我们……正在爬升，是吗？”博宁回答道。

飞行员一直在互相提问，眼看着事态越发严重。这是因为他们没有构建起心智模型，无法处理新出现的信息。面对的信息越多，他们就越困惑，这也是博宁陷入认知隧道的原因。在飞行过程中，他没有给自己“讲故事”，所以，当意外发生时，他不知道应该关注哪些细节。“我认为我们的速度太快了”，事实上，这时的飞行速度已经减慢，飞机开始下降，但他依然问“你觉得呢”。(www.xing528.com)

博宁终于建立起一个心智模型——“我们现在处于TO/GA模式，对吧？”但他忽视了与这个模型不相符的所有事实。“我在爬升，那好，我现在下降。”他说完这句话的两分钟后，飞机坠毁，而博宁似乎并没有意识到自己说的话是矛盾的。“好的，我们处于TO/GA模式，”他接着说，“飞机怎么还是在垂直下落？”

“这不是真的。”他说。几秒钟后，飞机坠入大西洋。“这到底是怎么了？”是博宁说的最后一句话，这意味着即使到了最后关头，他仍然在寻求有效的心智模型。

当然，并不是只有法航447客机的飞行员遇到了这个问题。不管你是在办公室还是在高速公路上，不管你是用智能手机处理工作事宜，还是坐在沙发上处理很多任务，这个问题随时都会发生。“这种混乱的局面百分之百是由我们自己造成的。”美国国家航空航天局的心理学家史蒂芬·卡斯纳说，他研究过几十个像法航447客机这样的空难案例。“一边是有创造力、灵活的应变能力、善于解决问题的人类，一边是几乎不会说话但善于完成监控等机械性重复任务的计算机。我们让沉默的计算机驾驶飞机，让能够写小说、进行科学推理、会驾驶飞机的人类坐在计算机对面，像盆栽一样看着眼前的指示灯闪烁。学会控制自己的注意力本来就不容易，这样一来就变得更困难了。”

距贝丝·克兰达采访新生儿重症监护中心的护士们已过去了10年，麻省理工学院的两位经济学家和一位社会学家决定研究高效人士是如何构建心智模型的。为了开展这项研究，他们说服一家中等规模的猎头公司提供它们的损益表、员工预约记录以及公司高管近10个月里发出的125000封电子邮件。

他们在分析这些数据的过程中，首先注意到这家公司最高效的员工，也就是这里的“超级明星”，有一些共同特征。首先，他们在工作时，每次最多同时处理5项任务，这是一个合理且不超额的工作量。而有的员工同时处理10~12项任务，和投入时间更谨慎的“超级明星”相比，这些员工创造的利润率较低。

研究人员指出，“超级明星”对于任务的选择更加挑剔，因为他们总在寻找与之前已经完成的工作比较接近的任务。传统观点认为，反复做相同类型的工作，效率就能提高。重复使我们更加快速、高效，因为我们在处理新任务时不需要学习新技能。但是，随着研究的深入，研究人员发现了与传统观点截然相反的现象：“超级明星”并没有选择能够利用他们现有技能的任务，相反，他们参与的项目都需要与新同事合作，还需要习得新技能。这就是他们每次最多同时处理5项任务的原因：了解新同事和学习新技能占用了很多工作时间。

这些“超级明星”的第二个共同点是，他们大都倾向于选择尚处于早期阶段的项目。这令人不可思议，因为加入这样的项目要承担很大的风险。新想法不够成熟，不管多么明智或者妥善地执行，也经常会夭折，最安全的做法就是加入一个正在顺利进行的项目。

然而，处于起步阶段的项目往往包含大量信息。如果加入这样的项目，“超级明星”就会收到别人抄送给他们的邮件，邮件内容大多是他们之前没有接触过的。他们借此能够了解哪些初级管理人员更聪明，更能够接受年轻员工的想法，比其他管理者更早地接触新兴市场和数字化经济。另外，这些“超级明星”由于在项目启动时就加入其中，所以他们日后有权宣称自己是某项创新的发明者，而不是在项目成功之后挑起创始人之争。

最后，“超级明星”还有一个共同点：充满智慧，也很健谈。他们都喜欢说出一套理论，涉及方方面面，例如为什么有些业务进展顺利，而有些举步维艰；为什么有些客户很高兴，而有些客户感到不满；为什么不同的管理风格能够影响不同的员工……他们在某种程度上痴迷于向自己及身边的同事解释这个世界是如何运转的。

“超级明星”总在讲述他们的见闻，换句话说，他们更倾向于构建心智模型。他们往往能够在会上表达自己的想法，或者请同事帮他们想象接下来的沟通如何展开，或者构思一场推广活动如何进行。他们能够策划出新产品的概念，制定销售策略。他们能够讲述过去的奇闻逸事，也能天马行空地谈论扩展计划。可以说，他们几乎随时都在构建心智模型。

“对于自己刚刚看到的，很多人都能给出一个又一个解释。”麻省理工学院的一位学者马歇尔·范·阿尔斯蒂尼说，“他们会在你面前重建对话，并逐条分析。然后，他们会鼓励你挑战他们的想法。他们总是试图了解如何把信息组合在一起。”

麻省理工学院的研究人员通过计算得知，“超级明星”在项目启动时收到的包含大量信息的抄送邮件以及据此建立的心智模型，帮助他们平均每年多获得1万美元的奖金。“超级明星”最多同时参与5个项目，但他们的业绩超过其他同事，因为他们的思维方式更有效。

研究人员通过一系列其他研究，也得出了类似的结论：懂得如何分配自己的注意力，习惯性地构建有力的心智模型的人往往能获得更高的收入和取得更好的成绩。而且，实验结果表明，任何人都能够学会习惯性地构建心智模型的方法。通过培养“讲故事”的习惯，我们能够更好地控制自己的注意力。“讲故事”的时间可以很短：开车上班的路上想象即将召开的会议如何开场；如果老板让你发言，你会提出什么观点；你的同事会提出怎样的异议。当然，“讲故事”的时间也可以很长：护士在经过新生儿重症监护中心病房的时候，在自己脑海中描绘健康的新生儿应该有的样子。

如果你想对工作细节更加敏感，那么请培养这样一种习惯：想象你坐到办公桌旁，应该看到什么和做什么，越具体越好。这样，你就能够注意到现实生活与你的想象之间的细微差别。如果你想更好地做孩子的倾听者，那么你可以对自己讲述他们昨天晚餐时对你讲的话。如实地描述你的生活，在大脑深处对你的那些经历进行编辑。如果你想提高专注力，避免分心，那么你需要花点儿时间设想你即将要做的事情，细节越多越好。在你的头脑中有了完整的脚本后，很容易就会知道接下来将发生什么。

很多企业认为这样的技巧在任何情况下都很重要，比如当你应聘某个职位，或者决定雇用谁的时候，会“讲故事”的应聘者是每个公司都想要的。“我们倾向于寻找会用讲故事的方式来介绍个人经历的人。”视频游戏巨头美国艺电公司的副总裁安迪·比林斯对我说，“有的人能够把一个个的点联系在一起，从而深刻地理解世界如何运转，这是所有人都想拥有的能力。”