团队沟通的五种类型的分析介绍

1.团队与组织的沟通

团队是一个小宇宙，同时，也是组织系统中的一个分系统。团队和组织需要进行资源、能量、信息的交换，团队接受所在组织对团队的输入，并且以输出反作用于这个组织。因此，团队与组织（组织领导、各相关单位）必然需要沟通。

团队在组织中是执行者的身份，组织在正式下达决策指令前，一般会和团队进行必要的沟通。团队与组织的沟通首先体现在要正确理解组织决策的背景、意图以及团队将要承担的任务和责任，客观反映存在的问题和所需条件，避免因为对决策的曲解而导致执行失误。这就需要团队积极参加组织的例会，如定期召开的生产经营分析会、调度会、办公会，借此了解全局情况、通报团队工作进展，增进相互了解、理解，争取支持。

沃尔玛公司为我们提供了一个很好的案例。沃尔玛公司的股东大会是全美国最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让各个团队了解公司全貌，心中有数。山姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都会和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。山姆·沃尔顿认为让员工了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。

美国德州仪器公司中国区每季度会召开一次“Staff Meeting”（管理层会议），这个会议不仅要研究销售业绩，回顾这个季度和上个季度的情况，还要围绕一些工作中碰到的具体问题进行讨论，各抒己见找出最好的解决方式。例如，怎样去召开一次客户会议？从做计划到跟客户联系到日程的安排以及最后怎么写出客户访问报告，每个人都把心得体会与大家分享。这种形式的管理层会议不仅沟通了信息，还使得大家都有参与感。

团队与所在组织的沟通，取决于团队和组织的关系。组织对于团队的授权有多大，团队在组织中处于什么位置，团队如何与现有组织结构相结合。一般而言，若团队在组织中地位提升，则自我决定权也会提高，支配权也会不断增大。

美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，团队自主决定内部重要事务，拥有较大的自主权和比较全面的组织功能，因而团队与组织的沟通集中在团队目标、考核机制、完成任务的条件以及奖惩兑现上。

欧洲企业在引入团队模式的同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较高。欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，独立于日常活动之外，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，组织给予特别的资源支持。以德国贝塔斯曼公司为例，该公司采取高度分权的结构，有三百多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。

日本企业非常强调协作，团队成了日本企业基本的组织和工作模式。团队的产生具有一定的自发性，自主性也较强。团队自愿长期依附于组织，而组织也将其视为自己保护和照顾的对象。日本企业被认为是一种“情报交流组织”，团队对组织决策的最终形成发挥着重要作用。企业决策前，首先由高层提出一些未来的模糊指标，然后由各单位详细讨论、修改完善再逐级上报，如此反复，最后才形成最终决定。

2.团队内部沟通(www.xing528.com)

团队的任务主要是依靠团队成员的相互合作共同完成的，团队内部沟通在团队沟通中占据着重要地位。团队内部沟通主要包括团队领导与团队成员的沟通、团队成员相互之间的沟通，团队内部沟通的内容包括目标制定、分工合作、知识共享、信息交流等。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善团队及个人的目标。团队内部沟通需要明确各个成员的信息采集责任，建立内部的信息共享机制，如传阅夹、QQ群、周例会、月例会等信息共享平台。团队内部沟通往往建立在团队融洽的人际关系上。

“全球第一CEO”，通用电气公司原董事长兼CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇的管理秘诀是“沟通、沟通、再沟通”。杰克·韦尔奇每周都要和公司各个层次的人员进行交谈，他时刻与下属保持着高效的沟通状态，即使出差到很远的地方，也会花上几个小时与员工沟通。杰克·韦尔奇还定期和那些比自己低好几级的经理们共进午餐，以便吸收他们的观点和看法。正是这样的沟通方式使杰克·韦尔奇能获得真实的第一手资料，对于公司的发展能作出正确的决策，从而带给世人一个伟大的通用电气。

3.与客户的沟通

在以3C（消费者Consumer，变革Change，竞争Competition）为主导的世界里，企业的生命线是客户，与客户沟通、为客户服务是许多企业团队的经常性工作。很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够与企业进行信息交流并获取资料。与客户沟通的主要内容包括四个部分：①了解客户需求，如对客户进行关于产品或服务的满意度调查；②向客户推介企业的产品或解决方案；③项目开发过程中的工作沟通；④商务方面的沟通。

与客户沟通要确立以下两个理念：

（1）乙方思维。我们现在有个形象的比喻，叫甲方乙方，一般称接受服务的一方为甲方，提供服务的一方为乙方。在市场经济条件下，企业都是以客户为导向的，这就需要我们的工作团队秉承这一理念，以为客户提供优质产品、提供增值服务为根本目标。例如，我们参与一个信息化的实施项目，项目已经进行到收尾阶段。这时，客户发现现实条件已经发生变化，项目需求和实施方案需要作大幅度的调整。如果我们继续坚持原来的项目和方案，则这个项目对客户来说就意义不大；如果按照客户需求来调整项目目标，则这个项目就可能延期，且费用超过预算。在这个时候，我们就要与公司高层、与客户进行多轮沟通，借助于良好的专业和商务沟通能力，成功解决这一复杂问题。

（2）底线思维。当我们为客户提供项目服务时，客户的要求可能是多变的，有的是前后矛盾的，甚至有些需求都经不起推敲。有一句话叫“客户永远是对的”，面对这样的挑战，需要我们的团队具有高超的沟通技巧，既不能与客户闹僵，又要用我们的专业素养引导客户回归理性。就这一点而言，团队不能成为客户的“尾巴”，需要团队有底线思维。

海尔公司有一个与客户成功沟通的案例。有一次，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，如果按海关等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按常规来看，做到这一切几乎是不可能的。这时海尔人发挥优良的团队精神，采取并行作业的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，终于将不可能变为可能。当天下午五点半，这位经销商就接到了来自海尔的货物发出的消息。