转变为激励型团队领导者：从任务型、专制型主管到导师型的探索

团队是一个民主的组织，团队成员关系平等，崇尚知识本位而不是权力本位。在团队模式下，团队领导者要从任务型、专制型主管向导师型、激励型领导者转变。古代兵法认为：“克敌，攻城为下，攻心为上。”在团队激励中，这个道理同样适用。真正的高绩效不是“管”出来的，而是在明确了目标，给予了辅导、反馈、激励之后，由员工自发自愿地“做”出来的。

领导者对下属的态度涉及对下属人性的假设。历史上有多种人性假设，也形成了多个理论。前面已经分析过，我们现在的员工多为知识型员工，他们勇于负责，追求个人价值的实现。这些员工对自己的成长和职业发展有更多的需求和关注，更希望领导者能够帮助自己不断提高能力素质和在职场中的竞争力。

因此，要尊重和相信下属员工，为他们提供工作和发展的条件和机会，多激励而不是试图控制，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。在员工完成工作的时候，及时给予表扬，当员工因为困难产生困惑的时候，及时帮助排解，让员工从中感受到领导者的真诚，感受到被关注、被赏识。具体而言，领导者的转变需要做到以下三点：

（1）造就负责任的员工。自我实现需求需要通过承担一定的风险和责任的挑战性工作来满足，造就负责任的员工应该成为人才激励的主题。领导者要克制自己干预的欲望，从过程控制转向结果管理，放手让下属发挥。彼得·德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工：①慎重安排员工职务；②设定高绩效标准；③提供员工自我控制所需的信息；④拥有管理者愿景等。(www.xing528.com)

（2）要减少随意性。随意是领导者权力的象征。好的领导者一定要约束自己的随意性。下属的工作需要连贯性，最讨厌上司朝令夕改。频繁改变只会让员工感到无所适从，或者消极应付，以免浪费时间和精力。减少随意性还意味着领导者要言而有信，如果答应的承诺不能兑现，将损害下属对上司的信任和依赖感。不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同，上司的方法未必是唯一正确的方法，不要轻率地说下属的做法是错误的，更不要随便对下属的为人处世、道德品质下结论，也不要因为某一件事而以偏概全，这些稍微不慎都会影响员工的工作情绪和积极性。

（3）加强对员工的指导和与员工的沟通。定期或不定期在团队内部展开一个关于当前热点、焦点问题的研讨会，研讨的重点是组织内普遍关注的问题。就“团队”这个话题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可以创造一个以团队为导向的氛围。鼓励员工畅所欲言，开辟员工热线，设立意见箱，定期组织团队例会，派发不署名的意见征询表。上述种种方式可以让团队成员从中学到很多东西，也可以让团队成员更多地意识到自己在团队中的价值和意义。