现在流行的激励理论都是西方舶来品，完善激励机制应充分考虑我国的国情因素和文化因素。但是关于人性的研究西方确实比我们早、比我们深入，人性是相通的，我们应该多借鉴西方的激励理论与模式。
1.从员工的角度出发设计激励机制
从关注物到关注人的改变，是现代企业管理最有价值的变化。在组织和员工个体之间的这场博弈已经宣告结束，供方市场的格局使员工大获全胜，个人拥有了更多的选择，并且得到了法律上的更多保护。
从员工的角度出发设计激励机制首先要做的就是转变观念，以人为本。如果我们将员工看做是成本，我们就会千方百计地降低成本，力争做到最小化；如果我们将员工看做是资源，我们就会千方百计地去开发、利用他，从而创造最大的价值。我们不能将以人为本仅仅停留在口号上，否则很难得到组织想要的员工忠诚度和责任心。
真正的以人为本，需要从员工的角度出发，将每一个员工当做一个独立的、有尊严的个体，设计人性化的激励政策。“人性化”的前提是“尊重人的本性”。
激励的目的是调动人的积极性，凡能调动人的积极性的措施都是好措施。
当然，其中有两点我们必须好好把握：①调动一个人的积极性不能挫伤另一个人的积极性，任人唯亲、分配不公等都属于激励一个人，打击其他人积极性的情况，好的激励机制应该从整体上调动绝大多数人的积极性；②人的本性是复杂的，既有善的一面又有恶的一面，好的管理、好的制度设计和文化建设需要更加关注激发人性中“善”的一面，约束人性中“恶”的一面。
其次是要关注员工多样化的需求。在物质利益基本满足的今天，薪水、福利、退休金方案只能决定员工是否留在公司，却未必能使他们尽心尽责地工作。社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人，所以职业发展、各种人际交往、培训提升等更能起到激励作用。因此，组织的人力资源管理不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的奖励模式，更要从日常的行为、过程管理中，切实关注员工的成长与提升。
员工也许更愿意选择参加培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面，要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段；另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
现在的员工更希望获得工作和生活的平衡。在许多情况下，当员工在现金和休假奖励之间进行选择时，他们宁愿选择休假。管理大师汉迪曾预言：“未来，组织若想保有个人的奉献精神与创意，则给予个人的自由必须超过公司乐意给予的程度，并且要在公司的控制与个人追求自主的压力之间，找寻有利的平衡点。”
最后是要强调长期聘用员工。向员工表明，工作保障问题最终取决于员工自己，但企业尽力保证长期聘用。在劳动用工制度的演变过程中，我们既实行过固定工制度，也实行过合同工制度，许多企业也尝试过末位淘汰。实践证明，长期聘用制度可以带来员工的忠诚和敬业，让员工无后顾之忧；末位淘汰则会抑制员工偷懒懈怠等负面情绪，从而产生激励作用。但相比较而言，长期聘用对员工的激励要大。“经营之神”松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”。这样一来，企业可以确保拥有优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。
2.建立公开透明、持续稳定的激励制度
激励机制一旦确立，就要做到公开透明。这首先是法律上的规定，员工激励的规定大都属于涉及员工切身利益的基本制度，需要职工代表大会或职工大会审议；另外，在实行一项激励措施之前公开明确规则，有助于团队成员了解要求和规则，明确努力方向，也可以避免“不教而诛”的负面影响。(www.xing528.com)
按规矩办事
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司的创始人，世界第一部收割机的发明者。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司有关管理制度的有关条款，他应受到开除的处分，梅考克在管理人员作出的决定上签署了赞同意见。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就把我开除，真是一点情分也不讲！”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，一点也不能例外。”
在激励制度的执行过程中，组织必须确保公正公平、一视同仁。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，更好地为企业服务。激励制度主要包括以下三个方面：
（1）建立多通道的职业发展制度。现在通常的做法是建立多通道的职业发展制度。技术、管理、技能等各个序列各有自己的晋升之路，员工发展方向明确，彼此无利益冲突。以能力和业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔则不仅不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
（2）绩效考核要让事实说话。在考核体系的设计上，考核的指标和目标值一定要围绕考核对象的职责和考核期任务，考核的主体必须是考核对象、考核指标的知情人；在考核的实际操作上，要建立日常工作记录，即根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，并为每位员工建立绩效记录；在考核结果的应用上，考核结果一定要在薪酬分配和职业发展上体现。
（3）在薪酬分配上增加员工与团队的关联性。即建立基于团队业绩的薪酬分配模式。重点解决四个问题：团队业绩（净利润、营业收入，或净资产收益率等）与个人收益如何挂钩？如果超额实现预期目标，那么员工个人价值如何额外增加？如果目标实现情况不理想，那么员工将如何分担风险？如果员工中途退出，收益将如何结算？
3.把握好激励频率、力度与员工心理预期之间的平衡
马云告诫创业者：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”这句话用在团队的人才激励中也大有借鉴之处。如果激励周期过长，则可能会超出员工的心理承受底线，而丧失激励作用；如果激励过于频繁，则不仅激励方案缺乏业绩依据，也会让激励效应递减。解决此类问题必须注意以下几点：
（1）如果最终完成目标任务的时间很长，则必须规划阶段性激励方案。以长周期的业绩为依据的激励，对普通员工而言不啻为“画饼充饥”。应该描绘出开拓各种业务的战略路径图，并标示出阶段性业绩衡量标准，设计出与阶段性业绩挂钩的激励方案。这样做的好处是，明确员工的工作方向，减少其工作的盲目性，还能使员工产生持续不断的工作热情。
（2）按项目结点规划激励条件。要想使激励发挥应有的行为调控作用，必须明确激励条件。激励条件的确定不仅应包括企业要实现的业绩目标，而且还应明示个人需达到的绩效标准。由于团队工作都是以完成一定的特殊任务为目标的，所以激励条件的设计应该与项目进展的阶段相吻合，便于衡量。
（3）定期公布业绩数据，缩小激励结果与员工心理预期的差距。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并公布考核结果，这样可以使员工知道差距，有紧迫感，迎头赶上。领导者可以公布团队或个人每月、每季、每半年业绩进展情况，这样更有可比性，更有说服力，也更能激励员工的进取心。
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