解析组织激励面临的挑战和问题

我们所在的组织在激励方面面临哪些挑战，又存在什么问题呢？这个问题确实不好回答。因为客观上不存在一个通用的激励模式，组织的商业模式不同、发展阶段不同、管理主题不同、所有制性质不同，相对应的激励机制就会有很大差别；不同的组织也会存在各自的激励问题，有的企业可能是职业发展通道狭窄单一，有的可能是薪酬分配不公平、未能体现人力资本投入，有的可能是绩效考核的信度和效度不够，等等。但唯有一点是共同的，即大家对新经济时代所发生的变化缺乏足够的思想准备，还在沿用20世纪的方式激励21世纪的员工。

1.我们生活在白驹过隙的时代

我们正在进入一个崭新的时代。随着互联网和信息技术的发展，第三次技术革命引领人类社会逐步进入大数据、云计算时代，数字化生存已经不仅仅是技术问题，而是人类的一种存在方式，意味着更大范围内、更广泛意义上的资源整合和智慧的碰撞、聚集。技术不断推陈出新，产品生命周期大大缩短，市场需求和满足需求的手段都在日新月异。我们的激励对象也发生了深刻的变化。

（1）人的需求发生了变化。目前，全社会很大范围内基本达到了小康水平。人们的生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。人们在基本的物质需求得到满足后，闲暇时间增多，人的很多原本被压抑的潜在需求获得释放，在心理方面和社会方面的情感、社交、尊重、自我实现等需求日益强烈；每种需求持续的时间周期在不断缩减；寻求满足的方式也多种多样。例如，随着网络生活的兴起，人们用真实的金钱去购买虚拟的土地或者进行虚拟的耕种。受访者表示“我的生活中有一定的网络成分”，有比较相似的在线生活。

（2）知识人成为组织的中坚力量。今天，知识正变成最高的权威，一个人对企业的价值不再仅仅取决于管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。彼得·德鲁克在很多场合曾经指出，未来领导者面临的最大挑战之一是对知识型员工的管理。知识人具有很强的独立性、自主性和流动性，富有创新精神和挑战意识，总希望在探索过程中实现自己的价值；民主意识和参与意识也很强；知识人的工作不像传统意义的生产线那样规范可控，其工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量；他们既可以给企业带来巨大的价值，也可能导致整个企业的衰败。

知识型员工对于他们所做的工作比其上司懂得更多，未来知识型员工的领导者必须是好的合作伙伴，而不是控制者或者发号施令的人，领导与被领导的关系演变成了对话、沟通、合作的民主方式，尊重、参与、激励、授权成为管理的主要特征，需要在企业内部形成相互尊重和信任的气氛。知识人的特点决定了现在的管理必须区别于传统的对产业工人的管理方式。

（3）人与组织的关系发生了变化。传统的将员工和组织“捆绑”在一起的观念正在快速发生变化。员工不再期望组织为他们提供稳定的工作。当工作安全感期望破灭后，因这种安全感所带来的忠诚度也消失了。员工希望与组织建立双赢的关系，希望组织关心他们的成长和发展。作为对此的回报，他们不仅期望而且感到有责任为他们的领导和组织创造价值。简单地说，现在的员工已不是简单的被雇佣者，而是企业的主人或重要利益相关方（实际上许多知识型员工通过大量持有企业股票，已成为企业举足轻重的股东）。

2.我们还在沿用传统的激励方式

尽管外部环境和我们的激励对象发生了深刻的变化，但我们的激励仍在沿用20世纪的传统做法，这些做法源自大工业时代的成功经验。在生产力水平还不算高的大工业时代，人的很多潜在需求被压制，单纯的几种需求是可以被识别并按不同的规则进行激励的。我们现行所有的激励基本都是按照这一假设并围绕最大化投入效果来设计的。具体表现在以下几个方面：

（1）见物不见人。传统的管理是以物为中心的，强调如何使物的效用最大化，即便是重视人的作用，其出发点也是为了更好地为物服务。只要事做好了就行，个人的潜力有没有发挥出来、他是不是还可以干更大的事、他的情绪是否愉快健康，都不在关注之列，而且组织将在人上面的花费视为成本。在员工激励上，我们看到诸如领导者和员工沟通不够，员工表达自己想法的机会不多，员工个人的发展领导者说了算，企业发展目标重视财务绩效等现象。其实质在于：(www.xing528.com)

人与物的关系，人处于客体地位，人的作用在于最大化物的效用。

人与组织的关系，人处于乙方地位，组织和人没有建立平等的劳动关系。

人与目标的关系，人作为手段而存在，人的发展没有成为组织发展的目标的之一。

（2）唯业绩论与经济人假设。我们的许多激励措施还停留在“经济人假设”上，即简单地以经济利益作为驱动员工的手段，对待员工实行“胡萝卜加大棒”，激励措施单一，激励范围过于狭窄。不切实际，忽略了员工的归属需要和成就追求。结果是员工对组织苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，影响工作效率。

（3）缺少一种稳定的、有连续性的行为规则。企业在激励上缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，激励机制缺乏公正性。这客观上与我们的社会处在改革和转型时期密切相关，但也有主观上的问题，与领导者在业绩考核、人员任用、薪酬分配方面，带有严重的感情因素紧密相连。类似问题的处理因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果，组织效率的下降是必然的。

（4）激励机制的设计和运用专业性、科学性不够。激励机制的核心主要包括以下三部分：①职业发展机制；②业绩考核机制；③薪酬分配机制。

在职业发展机制上的问题，主要包括人才使用上员工个人的话语权较少，组织需求和个人志向没有很好地结合，个人发展的通道单一，规则不明确等。

在业绩考核机制上的问题，主要是规范化、定量化不够。一是指标模糊，考核指标没有针对性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指标；二是缺乏适用性，考核结果得不到合理的运用。

在薪酬分配机制上的问题，主要是片面追求纯粹与业绩挂钩的机械化、数据化的激励模式。薪酬激励经理挂在嘴边的都是行业业绩基准、人事费用比率和市场地位。这样做的好处是直观、目标明确，短期内效果直接、明显。但这样把激励计划演变成一种纯技术性的计算工具，抽象掉了许多关键因素，也忽略了组织的长远发展和人才的培养。