正激励和负激励的作用及补充

我们谈到激励，好像都是在说正激励，其实负激励也必不可少，这就像汽车的行驶，既需要前进的驱动力，也离不开反向的摩擦力。

心理学有所谓正面情绪（良好的感觉）与负面情绪之分，并且认为这两种情绪“相互独立，并非同一个维度上的两个不同极端。负面情绪并非正面情绪的对立面，但这两种情绪也并非始终平行”。“积极”与“懈怠”或者“全心投入”与“漠不关心”都是完全不同的概念。造成两种情绪的因素也截然不同。

激励的措施主要包括两种：一类是促进员工积极性的措施，我们称之为正激励或诱因式激励——干得好就给予奖励；另一类是减少员工懈怠的措施，我们称之为负激励或恐惧式激励——干不好就加以惩罚。这两种激励方式缺一不可。只罚不奖，员工没有动力；只奖不罚，员工没有压力。科学的激励机制应该是重奖轻罚，多奖少罚，但不能只奖不罚。

麦肯锡的“晋升与出局（UP OR OUT）激励法”(www.xing528.com)

在麦肯锡公司，人员的晋升与出局有着严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。

如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有七百多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从上百名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考察期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以松懈。

麦肯锡的激励法使员工始终保持危机感和紧迫感，否则员工不仅不能晋级到上一个阶段，还可能被淘汰出局。