团队层面的激励方法探析

团队激励的目标首先是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，同时也要培养、塑造员工的事业心，让员工与团队共同成长。关于团队层面的激励，我们可以借用领导力专家约翰·科特的观点，应该以一揽子的形式进行，包括：①明晰的愿景；②让员工参与如何实施愿景的决策；③热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；④公开认可他们所取得的全部成就。

1.目标激励

小岛上的石屋

一次海难中生还的5个人漂流到了一个小岛上，他们为了生存，必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬。幸好，这个小岛曾经有人居住过，留有很多残存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，这些石料都非常大且重，每块都需要4个人各抬一角，才能移动。漂流到小岛上的一共有5个人，大家都相互推诿，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意使出力气，眼看寒冬将至，盖房子的工作却没有一点进展。

这时候，又有一个人遭遇海难漂流到这个小岛，当知道大家在为严冬将至却依然没有盖起房子而苦恼时，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，对大家说：“我已经调查并估算过了，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，那么就是要1920人次，我们是6个人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天，我们在房子里温暖地过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救。”

听到这里，大家都非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息，但是，有一点必须强调，那就是每个人都必须全力以赴，因为，搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚，这样一来虽然自己没有受伤，但是却打破了这个劳动分工的平衡，如果受伤的人超过两个，我们将无法完成房子的建造，只能眼睁睁地冻死，或是被野兽吃掉，所以，为了自己，大家要全力以赴。”大家都由衷地点头表示赞同。“好，既然是我的提议，那么我就第一个去搬石头。”说罢，这个人甩掉上衣走向巨石。因为已经有了明确的分工，大家也就不再推诿，都抢着去搬运，同时也都很卖力气，生怕同伴受伤，因为谁都不希望这个计划失败。

果然，十天时间石料就全部如期搬运完了，这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建了起来。他们顺利挨过冬天，第二年有船经过，他们都顺利获救。

这个小故事充分体现了团队合作的力量，而团队默契合作的必需条件就是团队成员有一个共同目标。所谓目标激励，就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为、调动人的积极性的活动。杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Elec-tronic Elite）中描述道：“盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理，将愿景变成现实。”

“做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？”这是周星驰在《少林足球》中的一句经典台词。人的行为具有指向性的特点，任何行为都是为了达到某个目的。目的不同，行动的动力和结果也会大相径庭。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机而达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。

要做好目标激励，必须唤起团队成员的共识，找出大家共同的利益与目标，然后遵循一定的规律，设计科学公正的实施方法，稳步推进才能收到实效。目标激励的主要规则包括：

寻找共同利益与愿景（共同的目标与利益），这个目标既要承载组织分配的任务，也要体现团队的使命，并且能够得到团队成员的广泛认同。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

找到与团队目标相关的个人目标。团队必须能够满足团队成员的物质与精神需求。

设置的目标必须合理、可行，必须是每个人都有能力“争取”到的。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但跳起来应该能摘到。

设置的目标要明确、具体，而且能够量化考核。最好设置总目标与阶段性目标，做到“大目标，小步骤”。例如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。

员工参与目标的制定。目标会使员工产生动力，尤其是这个目标由员工参与制定时，产生的激励作用更大。

要注意各个员工目标的平衡，避免“鞭打快牛”。

在员工取得阶段性成果的时候，领导者应当把成果反馈给员工，从而有益于他们在完成阶段性目标之后继续保持或提高激励水平。

2.分享领导权

分享领导权的激励包括两层含义，一是领导者对员工的授权；二是员工对决策的参与。每个人都有自我决策、自我实现的心理需求，在工作中适当授权，让员工独立承担部分职责，是对员工最好的激励。授权赋责既是领导者的职责所在，也是高效管理的必备要求。

一般情况下，人们不是反对改变，而是反对“被改变”。员工一旦充分参与到工作决策之中，他们就会更加理解决策的背景和意义，就会带头执行，高效率、高效果地完成自己的工作，就会产生“安其天下，舍我其谁”的使命感。前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇对此很有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

领导权的分享需要明确下属在哪些工作范围内具有决定权，哪些需要请示，这样不仅可以提高下属的工作积极性，还可以提高工作效率；尽量让下属参与决策，共同研究工作，引导员工开动脑筋，提出好的方案，共同决策。这样，团队成员在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作。但授权并非“倾倒”工作，如果没有明确的授权，只是一股脑地将工作全部交给下属去做，那就是“倾倒”，会被认为上司滥用职权，从而降低下属的工作积极性。

3.团队氛围激励

从团队的角度看，一个优秀的团队不是单靠成员的个人能力和简单的人力叠加形成的，需要打造一个良性的工作氛围，为团队注入各种积极主动的工作动力；从员工的角度看，工作占据了人一生中最重要的阶段和大部分时间，工作场所是员工社会交往的主要场所。构建和谐的团队，形成人与人之间相互支持和帮助的关系，增强员工对自身社会身份的认同感和归属感，是激励员工的重要途径。

（1）沟通。一个好的团队氛围可以给人轻松愉快的感觉，让员工工作起来更轻松，效率更高。而好的团队氛围需要彼此坦诚的沟通、及时的沟通，需要广开言路。沟通还表达了一种关注的信息。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了我们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”为了提高沟通的激励作用，需要加强以下三个方面：

1）开辟多种形式的沟通渠道，包括正式的、非正式的。丰田公司在这一点上做得非常好，丰田的沟通网络被誉为“真人版的万维网”，各类信息可以迅速地扩散到组织的各个层面。建立定期的聚会，让下属有机会表达自己的意见和想法。领导者要认真记录谈话的内容，对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定，对不合理的意见要予以否定与解释，不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心，而更加努力地工作。

2）统一工作语言，进而形成同一思维和行为。海尔公司给每位新入职的员工发一本《海尔辞典》的小册子，上面介绍了海尔独特的语言。当新员工学会使用《海尔辞典》上的语言后，彼此之间就会更容易互相理解，同时也形成了相应的思维和行为模式，更容易融入海尔。

3）建立反馈机制。从个体的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法是否正确，从而彷徨不前；另一方面，他们会感到自己的工作不被重视，从而失去工作动力。(www.xing528.com)

（2）竞争。团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水。团队中适当的竞争，可以使团队保持旺盛的士气与工作动力，这样对于提高团队的效率非常有帮助。当然，团队是一个团结协作的组织，合作仍是主题，内部竞争必须是竞合，是在理性基础上的以业绩为目标的角力。

要发挥竞争的激励作用，就必须确保人人都有优胜的可能。否则，竞争在激励优秀员工的同时，也会降低其他员工的动力。这里给大家讲一个小故事。某公司为了增强员工的体质，给每个人发了一个计步器，组织了一场为期3个月的健走比赛。竞赛规则是将每人每天健走的步数进行累计，最终按总步数排名评优。在正式比赛开始前，先组织了一场为期1个月的热身赛。比赛中既有个人排名，也有团队排名（每人所在的单位成为一个健走团队）。热身赛刚开始时，大家群情振奋，士气高昂，但时隔不久，许多人就不关心比赛了。原因是那些健走爱好者每天都走出好几万步，而普通人很难望其项背，这种情况就好像拳击比赛中不同重量级的选手在一起对垒一样。

正式比赛时，组织者根据大家的要求修改了规则，每天25000步封顶，超出25000步的只记录25000步。大家觉得很公平，又开始积极地投入比赛。但时隔不久，许多人又退出比赛了。原因是不少健走爱好者每天都走到25000步的封顶值，鉴于每天的步数都会累积，其他人获胜无望，影响了参赛积极性。后来的比赛，组织者再一次修改了比赛规则，规定只要比赛期间每天平均10000步就可获奖。这样的规则可能打击了健走成绩特别优秀的少部分人的积极性，但激发了大多数人的参赛热情。

上面这个小故事告诉我们，当团队内部开展竞争时，不能将目标设定为一个绝对值，这种竞争方式不利于调动那些业绩排名靠后的团队成员的积极性。这个问题可以通过依据目标完成率（即与自己的目标比）来测量竞争绩效。这样，只要努力人人都有可能获得优胜，不管是业绩靠后还是靠前的员工都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。

4.领导行为激励

一个团队，虽然大家都有共同的目标、价值观与利益，但是，领导者发出什么样的信号，决定着团队成员能否产生共鸣。领导者的态度和情绪直接影响着团队的其他成员。一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而带来激励效应的影响力，更多地来自非权力性因素，包括领导者的品德、学识、作风、技能等方面。以德服人，下属能心悦诚服地努力工作；如果仅仅是以权服人，则下属往往是口服心不服。

（1）尊重。人性中最本质的需求是渴望得到尊重和欣赏。自我感觉好的人工作表现会更好；有高度自尊心的人能接受更大的挑战，即使失败了也会加倍努力。因此，激励员工，前提就是尊重员工，维护和提高员工的自尊心。领导者应始终保持一颗平等的心态对待员工，积极为团队创造一种相互尊重的基调，提高团队成员完成工作的自信心。

（2）身体力行，作出表率。以身作则是领导者必备的素质。领导者必须始终保持积极的情绪和态度，为别人着想，以团队利益为重，严于律己、以身作则、身先士卒。要想避免对下属和员工的负面影响，领导者需要控制自己的情感，即使是因个人问题、疾病、家庭危机等而情绪低落，也要尽量隐藏自己的消极情绪。这样，领导者才会赢得大家的尊重和信赖，提高个人的威信。

（3）工作支持。工作支持是指在下属完成工作的过程中，领导者给予下属必要的培训、指导和帮助，使其有能力完成目标和任务。领导者要充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，帮助员工提升自我，为其清除工作中的障碍，不断鼓舞员工的士气。给予工作支持既是用人的高招，也是激励员工的办法之一。

丰田公司认为，10%的员工是卓越的，80%的员工是优秀的，只有10%甚至不到10%的员工是比较差的。即使是这10%较差的员工，差的原因也是领导者没有教导好或领导者未能创造让他们做好做对的条件。他们认为，工作不好或90%以上的错误，属于“无意识差错”，即不是故意出错（如忘装螺丝、做坏产品等）。想通过制度管束来避免这类错误是不明智的，而需要领导者开动脑筋或发掘员工的智慧，开发出“纠错”“防呆”的办法。

要做好工作支持，领导者就要把员工当成自己的客户，而把自己定位成为员工提供服务的供应商。工作支持主要包括以下几方面内容：

为员工提供一份挑战性的工作，确保员工得到相应的工作条件，为员工及时提供相关工作信息。

与下属一起规划未来的发展前景。尽量为下属创造职业发展的机会，指导下属通过学习、锻炼获得更快的成长。

在工作中，领导者要不断地与下属分享知识、经验、目标，分享一切值得分享的东西。通过分享，交流、传递知识经验，给下属提供工作技巧，帮助下属成长。

支持员工的创造性建议，充分挖掘员工的聪明才智。

当下属在工作中遇到困难时，主动为他们排忧解难。

当工作中出现差错时，主动承担自己应该承担的责任。

5.危机激励：唤起下属的“危机感”

当人处于危机状态时，会变得警觉、灵敏和聪慧，这是人类在远古时代就形成的本能。同理，当团队经历一个充满艰辛的过程时，往往可以调动人们的积极性，带来创造性思维和协调一致的行动。因此，团队管理过程中要不断地向团队成员灌输危机意识，使大家在潜意识中保持一种危机感，不断进行自我完善，不断追求新的目标。

2000年，美国辉瑞公司成功收购了华纳制药公司，但得到的是一个因并购战而士气大跌的队伍。在第一次召开过渡小组会议时，辉瑞公司董事长兼首席执行官汉克·麦全内尔提出了克服困难、加速融合、统一运作的宏大计划。围绕迅速整合的目标，两家公司的员工抛开了怨恨和势力范围之争，积极献计献策。仅美国销售人员就提出了200多条改进业务和政策的建议，这些建议几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后文件的几个小时后便开始正常运转了。

6.团队人力资源开发

良好的团队运作与高效的团队绩效取决于团队的管理，而其中最重要的是人力资源开发与管理。其中包括团队的组成与调配，团队职位与角色的分析与评估，团队绩效与个人绩效的考核评价，以及与此相适应的薪酬激励体系。

明确职责与责任。团队中强调的是角色而不是职位，角色比传统组织中的职位更具动态性和兼容性。要提高团队激励水平，就需要明确每个人的职责和团队对他们的期望，这样，大家才会知道自己的努力方向，并能很好地掌控职责范围内的工作。

参加培训是员工最为喜欢的奖励之一。对员工来说，培训永远没有多余的时候。这种培训并不一定要花钱由外部提供，可以由经理人员讲授或是采取内部员工交流的方式进行。很多团队担心“教会徒弟，饿死师傅”，其实这种想法在团队建设时是很危险的。团队也可以通过提供学费补贴的方式来鼓励学习。外部培训的参加者在返回时要为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

团队管理中，价值评价和分配体系是一个重要的激励因素。毫无疑问，在团队中，团队绩效重于个体绩效，评价体系应该以团队绩效评价为导向。所以在强调团队绩效的同时，应将个体绩效评价与团队绩效评价更好地结合起来。与价值评价体系相适应的价值分配体系，应设置薪酬等级和团队绩效奖金等。