蝎子与青蛙
一只蝎子要过河，但蝎子不会游泳，正当它要放弃的时候，一只青蛙游过来。蝎子喊道：“青蛙先生，把我捎过河去吧。”青蛙回答：“我才不会呢。你要蛰我的话，我就得淹死。”蝎子说：“我怎么会蛰你呢？我不会那么愚蠢的。否则我们都会淹死。”青蛙觉得有道理：“那好吧，跳上来。”于是它们出发了，游到河中央，青蛙感到背上被针刺了一下，它说：“天哪，你会把我们俩都害死的，你为什么要蛰我呢？”蝎子回答：“因为蝎子就是蝎子。”这则寓言告诉我们，天性胜过理性。“江山易改、本性难移”，人们习惯按天性做事，即使这么做对自己弊大于利。
心理学家卡尔·荣格指出，在作决定和收集信息方面的倾向是天生的。在作决定时，有人天生用逻辑作决定，而有人天生用感情作决定。在收集信息时，有人凭直觉获得信息，有人凭感觉获得信息。
1.天性决策偏好测试
在你比较真实的项目旁画钩（见表3-1），然后把勾出的项目相加，看两边都各有几项，多的一边是你的决策偏好。答案不存在对与错。
表3-1天性决策偏好测试
2.天性信息偏好测试
在你比较真实的项目旁画钩（见表3-2），然后把勾出的项目相加，看两边都各有几项，多的一边是你的决策偏好。答案不存在对与错。
表3-2天性信息偏好测试
依据作决定和收集信息的不同，查理·佩勒林，这位曾经的美国航空航天局天文物理学部门主任，开发出了“4D系统”，将人的天性划分为以下四种类型，并分别表示成四种颜色：(www.xing528.com)
（1）蓝色天性的人：凭直觉收集数据，靠逻辑决策。他们是创意建构者，富有创意，追求卓越。
（2）绿色天性的人：凭直觉收集数据，靠情感决策。他们是人际关系的创造者，善于培养人，深切地关心他人，非常忠诚。
（3）黄色天性的人：凭感觉收集数据，靠情感决策。他们是团队创建者，包容性强，善于创建和谐的团队关系，与很难共处的人共事。
（4）橙色天性的人：凭感觉收集数据，靠逻辑决策。他们是制度建造者，有纪律性。
人的天性的四种类型如图3-1所示。
图3-1 人的天性的四种类型
四种性格中，哪一种具有优势呢？要视情况而定。想象一下，要建一栋房子，在设计阶段，你会需要一个自由的“蓝色”创新型建筑师。当然你还要有一个“橙色”经理或者承建者核查设计方案，确定其确实可行并且能做到高效施工。一旦设计完成，你就要把工作交给你的橙色经理，进入施工阶段。“绿色”和“黄色”天性的人对团队的价值是他们的价值观和人际交往能力能推动大家一起工作。
由于人们往往喜欢和自己相像的人共处，所以，很多团队成员会与他们团队的领导者呈现相同的性格颜色，而且，压力之下，人们更容易表现出他们的天性。这个时候，团队领导者的天性与团队任务的匹配就变得非常重要。如果匹配，一般没有问题，可是一旦不匹配，就会有问题，不管这个领导者自身多么优秀，如果他的天性与工作任务呈现对角线状态，那将是致命的。
必须替换的领导者
查理·佩勒林早年作为美国航空航天局（简称NASA）顾问时曾遇到这样一个案例。一个客户找到他协助一项大型的核空间推进系统的提案工作。查理·佩勒林与项目团队见了面并开始绘制这支团队的性格图表。项目主管汤姆明显是个天性“非常”蓝的展望型决策者，是个有创造力和发明才能的人。之所以加上“非常”两个字，是因为这个主管在创造力方面取得了很多成绩，他的办公室里摆着一大堆专利权证书和奖章。这原本没有什么问题，但是NASA将此项目列为紧急级别，因为NASA担心在即将进行的总统选举中，情况会有所变化。因此，NASA需要一个橙色指导型领导者，快速、有条不紊地推进项目，并且保障结果。而且，NASA管理此项目的领导也是一位橙色指导型领导。提案团队马上明白了，他们的领导汤姆与NASA的领导之间的关系为何如此紧张。查理·佩勒林给出建议：“对不起，汤姆，你不适合带领这个提案团队。如果你们想赢得这个项目，就需要一个经验丰富的橙色领导。”提案团队立即达成共识，找到橙色的领导取代汤姆。最终，提案团队赢得了竞标。后来，汤姆找到查理·佩勒林：“查理，我真不知道如何感谢你，我差一点儿毁了这个项目，你的分析让我心服口服。”相信，如果他们继续任用汤姆，则无论在其他方面如何努力，都将无济于事。可见领导者的天性与工作任务的匹配是多么重要！
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