动车出行，让每个人都畅行无阻

动车为什么会比火车快？因为动车的动力机制不同。普通火车由单个火车头拖动，而动车组列车一方面靠机车牵引，另一方面（部分车厢）自身会产生动力，从而使列车功率加大、速度提高。团队组织之所以有战斗力，就是因为团队的动力机制如同动车组列车，除了领导者的牵引外，团队成员还有自身前进的动力。一个优秀的领导者应该让每个成员都感受到激励，自动自发。

（1）满足员工的基本需求。人的基本需求是生理和安全的需要，即有稳定的收入维持自己的衣食住行。所以，薪酬是组织留人、激励人的晴雨表，被看做组织实现目标的一种强有力的工具。好的薪酬战略不是薪酬越多越好，而是以公平为基本原则，防止“劣币驱逐良币”。早在四百多年前，英国著名的经济学家格雷欣就发现了一个有趣的现象：两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”必然退出流通，它们被收藏、融化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”却最终充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”或“劣币驱逐良币规律”。我们在薪酬管理上如果不能体现差异化，做不到内部公平，就可能发生与格雷欣法则类似的情形：由于我们在薪酬方面没有充分体现“优质优价”原则，我们给优秀的员工付了一个“平庸”的报酬，那么高素质员工的数量必然下降，而低于“平庸”级别的员工因为获得了一个满意的回报而在组织内滥竽充数。薪酬不仅要实现内部公平，更要实现外部公平。经济理性的员工总会把付出（投入）与其所得的薪酬（回报）的比值与同岗位的内部同事以及外部市场相比较，一旦他实际获得的投入产出比较低，那么“劣币驱逐良币”的现象同样在所难免。

（2）为员工打造职业发展的平台。有句话说得好：这个社会从来不缺人才，缺的只是展现才华的舞台。好的团队领导者会想尽办法为每一个团队成员创造施展才华的舞台。

某家管理咨询公司招聘了一个人力资源管理专业的博士，由于他没有任何工作经验，于是被分到了一个项目组做非核心的工作。一次，公司承接了一项为某公司设计薪酬方案的任务，由于总价低，整个项目就抛给了这个博士。这个博士把这次委托当成了珍贵的机会，他花了大量的时间查找资料、虚心请教有经验的同事，一次次地深入服务企业访谈、调查，最后交出了一套令服务企业非常满意的方案，实施新方案一年后，该公司的业绩就有了明显的改进。虽然整个项目给这个博士的提成并不多，但是他没有任何怨言，而且还真心感谢公司给了他这样一个锻炼的机会，公司收获的是财富，而他本人收获的却是人生更宝贵的经历，这是任何一本书都提供不了的。没有真刀真枪的上过战场，谁也不能体会到战斗的残酷以及取胜后的那份满足。

（3）满足员工的情感和精神需求。“你为什么要留在微软？”人们这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。回答是：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”虽然有的员工曾经开玩笑地说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的！”但是这位员工仍然为有这样的成就感而满足。

领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪婪”，不“贪污”，而以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，就会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足感，这种满足感在以后的工作中会释放出更多的正能量，而且这是一种可以在团队中传递和感染的正能量。

这三种激励方式哪种更有效？可以说，每种都有效，也可能都无效，关键是要因地制宜，因人而异。西方激励理论告诉我们，激励方式的选择要基于“需求”。怎么才能知道员工想要什么？最简单的方法就是问。(www.xing528.com)

有一名叫科威的经理，坐在自己的办公室里，冥思苦想自己的员工到底需要什么。然后，他考虑如何对自己的激励方案进行调整，来满足员工的这些“需求”。他觉得自己已经尽力在基于需求去激励。但是，后来的情况是，当科威去执行他的计划时，他手下的员工并没有表现出多大的热情。员工们说，科威不知道他们的需求，甚至对科威进行了抵制。从科威的立场上看，他确实考虑过员工的需求，但从员工的角度看，科威没有问过他们并听取他们的意见——科威只是凭他自己的感觉想象了员工们的“需求”，并据此设计了激励计划。结果科威的方案没有收到预期效果，尽管他的出发点很好。实际上，他的设计更像是操纵。

所以，基于需求的激励就是真诚地寻找他人的需要、愿望，然后找到双方都认可的解决方法，这样，下属才会真正地得到激励，他们的目标才会与团队的目标吻合。

既然“问”是个有效的了解下属想法的渠道，那么怎样去问才最有效呢？“问”应该考虑以下几个方面：

（1）团队成员处在职业成长周期的哪个阶段。一般来说，刚刚走上工作岗位的二十几岁的新员工缺乏实践经验，处于职业发展的萌芽期，他们渴望的是新知识的学习和积累，渴望归属感，渴望得到认可。工作10年左右的员工处于职业成长的壮年期，他们渴望有更多展示的舞台、承担更多的责任。工作20年左右的员工处于职业成长的成年期，他们渴望得到更多的尊重。工作30年的员工处于职业成长的晚期，他们对职业生涯的安全感最为敏感。

（2）团队成员的家庭负担、经济状况。新员工初入社会，经济积累较少，但是消费却很高，需要买房，安家立业，所以他们对薪酬激励是最敏感的。三四十岁的员工多已度过了经济上的难关，转而对事业的前景非常看重。50岁上下的员工却是上有老需要照顾，下有小需要牵挂，他们这时需要从团队获得更多情感上的支持。

孙子有云：“知己知彼，百战不殆。”只有将有限的激励资源用在刀刃上，才能发挥出真正的激励效果。