如何设计激励薪酬？

激励薪酬是指以工作绩效为依据而支付的一种报酬形式,支付激励薪酬的目的是为了激发员工的创造性和工作积极性。激励薪酬是可变的,与员工的工作成果挂钩,比基本薪酬对员工积极性的调动更有意义。

激励薪酬可分为个人激励薪酬和群体激励薪酬。

（一）个人激励薪酬

这是根据员工个人工作成果来进行支付的薪酬。这种薪酬有利于员工不断提升自己的工作绩效水平,但通常不利于团队的相互合作。个人激励的常见形式如下。

1.计件制

这是最古老、最常见的薪酬激励形式,是根据员工的产出效率来决定其工资报酬。实践中,经常采用的计件制有以下几种。

（1）普通计件制

计算公式为：

应得薪酬＝完成的产品件数×每件工资

这种计算方法的优点有：计算简单,易于理解,计量原则公平,有利于员工努力生产更多数量的产品。缺点是：只有便于计量的职位方可使用该方法,在这种计酬方式下,员工更关注数量而不是质量,也通常会反对技术变革。

（2）差额计件制

实践中经常采用差额计件制的付酬方式,也就是针对不同的产量分别规定不同的工资率。主要有泰勒制和梅里克计件制。

①泰勒计件制计算公式为

该公式中,较高工资率通常为较低工资率的1.5倍。

②梅里克计件制

计算公式为

该公式中,中等工资率是较低工资率的1.1倍；较高工资率是较低工资率的1.2倍。

差额计件工资制的特点是采用分段函数的形式,分别确定不同的工资率。这种方法对高效率的员工有极大的激励作用,也能有效鞭策低效率员工。但是,这种方法的标准工作量确定是比较难的,如果员工中总有人追求高工资率,也不利于员工之间的团结。

2.工时制

这是根据员工完成工作的时间来支付相应报酬,鼓励员工努力提高工作效率,节省工时和各种制造成本。最基本的工时制是标准工时制,它是在确定完成某项工作的标准时间后,当员工在标准时间内完成工作任务时,依然按照标准工作时间来支付薪酬。比如,规定的工作时间是1个小时,但是员工事实上只花了45分钟就完成了,但员工仍然可以得到1个小时的薪酬,这就相当于提高了薪酬待遇。此外,还有哈尔西的五五奖金制和罗恩制等方法,有兴趣的读者可自行查阅相关资料。

3.绩效工资

上述两个方法均有一个不足,就是不能适合于所有岗位,只适合于那些方便计量的工作职位。此时,就需要引入绩效工资,这是根据员工的绩效考评结果来支付对应薪酬的办法。绩效工资主要有三种形式：绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效激励计划。

（1）绩效调薪

这是根据员工的绩效考评结果对其基本薪酬进行调整。比如,如果绩效考评的结果分为优秀、良好、中等、一般、差五个等级,对于优秀的人调薪幅度为8％,良好的人调薪幅度4％,中等的人不调薪,一般的人调薪幅度为－2％,差的人调薪幅度为－4％。调薪周期一般是按年进行,调薪要既有加薪、也有减薪,才能起到有效的激励作用。

（2）绩效奖金

绩效奖金是一次性奖金,是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。奖励的方式与绩效调薪类似,但不会给绩效不良者罚款。

绩效奖金与绩效调薪的差别是：首先,绩效调薪是针对基本薪酬,绩效奖金不会对基本薪酬产生影响；其次,绩效调薪的变动不会太频繁,因为它涉及基本薪酬,频繁变动会增加管理负担,但绩效奖金的变动周期则可以相对较短。(www.xing528.com)

（3）特殊绩效激励计划

特殊绩效激励计划是一种针对个人特别突出的优质绩效进行激励的方式,类似于“个人突出贡献奖”之类的奖项。这是一种非常具有针对性和灵活性的激励方式,能突破普通激励制度在支付额度、支付周期和支付对象方面的局限,谁在工作中做出了特别贡献,就对谁实施奖励。这种奖励往往是一般奖励难以在一次就达到的水平,比如,对做出特别贡献的员工,奖励一套房子或者一台跑车,不仅能在很大程度上刺激受奖者本人,也能在组织全体员工中产生很大的激励效应。

（二）群体激励薪酬

群体激励是以团队或整个企业的绩效为依据来进行薪酬支付。实施群体激励的好处是促使组织成员更加重视团队协作和组织整体效益,避免成员之间相互拆台的行为；但是,这种做法也很容易带来“吃大锅饭”的弊端,所以在群体激励的基础上,通常还要辅助以个人激励方式。

常见的群体薪酬激励方法有如下几类。

1.利润分享计划

这是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的整体激励计划。通常的做法有三种形式：一是现金现付制,就是决定给员工分享利润时,就立即支付给他；二是递延滚存制,是指将分享给员工的部分不立即发放,而是转入员工账号,未来再支付,很显然这对于那些计划跳槽的员工来说是一种束缚,但同时也可能让员工产生不满；三是混合制,即前两者混合。

组织实施利润分享计划有很多好处,它将员工个人的收益与组织的整体收益联系在一起,促进员工从组织的整体利益出发考虑自己的行为,增强员工的责任感；同时,这种分享属于一次性支付,不会增加组织的人工成本,如果组织的整体收益不佳,员工就可能得不到这笔奖励,组织也不用支付这笔钱。

2.收益分享计划

这是组织与员工分享由于组织或团队绩效的改善而带来的财务收益。它与利润分享计划不同的是,利润分享计划是分享“利润”,而收益分享计划是分享“收益”,也就是按照组织的一些业绩标准来实施激励。常见的业绩标准有：成本、生产率、质量、时效性、反应灵敏度、客户满意度等。组织实施这一计划的目的,是鼓励员工广泛参与组织决策,积极主动对组织经营效率的改善提供建议,组织再将改进效率后所获得的收益拿一部分奖励员工,形成良性循环。

3.股票所有权计划

这是让部分员工持有组织的股票或股权,让他们与组织形成一个利益共同体,鼓励员工发挥主人翁精神,长期为组织的发展做出贡献。常见的股票所有权计划有三种：现股计划、期股计划、期权计划。

现股计划是让员工拥有现实股权,常见的方式是直接赠予、参照当前市场价格向员工出售等。该计划通常会要求员工在一段时间内必须持有该股票,这样的情况下,股价的变动就会影响到员工的收益。通过这种方式,可促使员工更加关心组织的长远发展。

期股计划是组织和员工约定,在将来的某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权,购买价格一般是参照股权的当前市场价格。这样,如果未来股价上涨,员工按约定价格买进股票就会有所收益；未来股价下跌,员工就会蒙受损失。该计划同样要求员工在一定时期内必须持有股票。

期权计划是组织和员工约定,在将来的某一时期内以一定价格购买一定数量的公司股权,购买价格一般是参照当前市场价格,但是,员工到期时可以行使、也可以放弃这项权利。通常情况下,若未来股价上涨,员工按约定价格购买时能获利则会行使权利买入；若未来价格下跌,员工可以放弃行使该权利以规避损失。该项计划仍然对员工的持有期限进行了规定。

小资料

华为的股权激励历史^[1]

1.创业期

1990年,由于刚创立三年又是民企的性质,华为融资困难,无法拥有足够的资金进行市场拓展和规模扩大,作为一家技术企业也无法进行大量科研投入。因此,华为选择内部融资,不仅无须支付利息,减少了公司现金流风险,还能激励员工工作,增强其归属感,稳住创业团队。当时,员工的参股价格为每股10元,以税后利润的15％作为股权分红。而发放给员工的薪酬由比例相当的三部分组成：工资、奖金和分红。其中,股票的购买对员工的入职年限有要求,一年以后才能根据职位、工作情况等购买,华为一般直接用年终奖替员工进行购买。而那些新员工,年终奖不够的话,华为也会通过银行贷款帮助他们进行购买。

2.网络经济泡沫时期

2000年,IT行业由于网络泡沫破灭,融资困难。2001年,华为受到波及,发展变缓,开始实行“虚拟受限股”的期权改革。除了虚拟股票外,华为还将原来派发的股权变为了期权：对老员工来说,其持有的股票逐渐转化为期权；对新员工而言,每股一元的固定股票不再进行派发；从分红而言,员工获得的不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。总之,期权比股票的方式更为合理,华为的激励机制从“普惠”向“重点激励”原则进行转变。

3.非典时期

2003年的非典对华为全球市场的出口情况形成重创,同时因为华为还在和思科进行着产权官司,全球市场也受到波及。为了稳住军心,华为再次实施管理层收购,以期共同渡过难关。与以往的配股不同,这次增加了3年的股权锁定期,锁定期后才能兑现,且员工若在3年内离开公司,股权无效。这一举动最大限度降低了人才流失的影响,抢住市场份额。同时,华为也主动为所有员工解决购买虚拟股票的资金问题：员工本人只需要拿出所需资金的15％,其余部分由公司以银行贷款的方式解决。

4.新一轮经济危机时期

2008年,由于全球经济危机爆发,华为全球市场又受冲击,随之,华为推出新一轮的股权激励措施。此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6％,涉及范围几乎包括所有在华为工作时间一年以上的员工。这次的配股由于涉及“饱和配股”,数量又大,专业人士预计有16亿～17亿股,因此是对内部员工持股的结构改造。不同级别的员工派发不同数量的股份,如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股。此次配股中,同样华为通过银行贷款为有购买困难的员工解决买股问题。