科学合理的薪酬体系是薪酬管理的重要工作,其设计的要点是“对内具有公平性,对外具有竞争性”。传统的薪酬体系设计流程如图8-3所示,下边分别予以介绍。
图8-3 基本薪酬设计流程
（一）职位分析
职位分析是薪酬设计工作的基础,职位分析工作的成果——职位说明书是薪酬体系建立的依据。应当在科学职位分析的基础上,对某一职位的主要工作职责、业绩标准、工作条件、工作特征以及任职资格要求等予以明确,为职位评价提供全面的基础性信息。这项工作在本书前边章节中已有详细介绍,此处不再累述。
（二）职位评价
职位评价是借助一定方法,对组织内部各个职位对组织的价值进行评价。需要说明的是,职位评价的分析对象是职位,而不是任职者；它所反映的是职位的相对价值,而不是绝对价值。
职位评价的目的是解决薪酬的内部公平性问题,分析需要达成两个目的：一是比较组织内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除本组织中实际工作内容相似、工作要求相近的那些不同部门的不同名称岗位,或名称相似但工作内容迥然不同的那些岗位之间的差异,使内部公平成为可能。
职位评价的方法一般有四种,即排序法、分类法、评分法、要素比较法。下边分别做简单介绍。
1.排序法
排序法是最古老也是最简易的一种方法。它通常以职位说明和职位规范要求作基础,由负责职位评价的人员根据主观经验和认识,对组织中所有职位从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序。在确定薪酬额时,应参照职位的重要性,如职位价值、责任、贡献度等计算出相应的数量比例。这类方法的优点是简单易行,成本较低,又能确保重要职位得到较高薪酬；但这种评价方法主观性强,评价标准不明确。通常适合于那些规模小、结构简单、职位种类不多的组织。
职位排序法又有简单排序法、交替排序法、配对比较法等几种常见的分类。
（1）简单排序法
这是最简单又同时是最粗略的方法,是指从总体上根据职位价值的大小从高到低对职位进行排序,如表8-1所示。
表8-1 简单排序法举例
（2）交替排序法
交替排序法是从所有待评估职位中,找出价值最高的一个和价值最低的一个；再从剩下的职位中,找出价值最高的一个和价值最低的一个。照此类推,直到将所有职位排序完,如表8-2所示。
表8-2 交替排序法举例
（3）配对比较法
配对比较法在第七章中已经进行了介绍。那里我们用这个方法进行员工的绩效考评,其实它也能用作职位评价,此处不再累述。
2.分类法
分类法又称套级法,是请专家或管理者将组织的所有职位大体划分为若干等级并确定等级标准,再将组织中所有待评估职位与这一标准加以对照,将各个职位分别套入各个等级中,明确确定职位序列。
这种方法仍然比较简单,只对职位做整体上的综合评价,因此操作成本较低,也能快速得出职位评价结果；但由于定性分析成分较大,不作因素分解,难以精确评比,而且评级者的主观成分仍然较大。因此,其主要适用于小型组织。
分类法的实施步骤如下。
（1）划分职位大类
将组织所有待评价职位分为若干大类,如管理干部类、工程技术类、销售类、文秘类等。
（2）确定每种类型职位等级的数量
对于每类职位可分多少等级,并没有固定规定,只要能满足实际需要、便于操作、能有效区分就可以。一般来说,组织规模越大、职位数量越多、职位类型越多,职位等级的划分也就越多。
（3）定义各个职位等级的含义
选择报酬要素,界定各个职位等级的定义。所谓报酬要素,是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。表8-3是“文秘类职位”的职位分级标准举例。
表8-3 文秘类职位等级分类定义示例
（4）将职位归入职位等级
根据职位说明书,对照确定好的标准,将职位归入与等级定义相同或相近的职位等级中去。
3.评分法
也称计点法,这是目前大多数国家在组织中广泛应用的一种方法。该法是先将职务分解为构成要素,再以各个要素为依据,将职务与标准相比较,比较的结果用数据来表示,然后将各种要素、分数合计起来,形成该职务的总分数,这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。
这种方法的优点是：量化分析,评价的主观性较少,精确性、可靠性强,评价的结果容易获得员工的认可；能对不同性质的职位进行横向比较,衡量出各个职位的相对价值差距大小,而这种大小决定了不同职位的薪酬差距。它的不足有：实施难度较大,操作比较麻烦,在量化过程中也包含了很多主观判断的成分,如报酬要素选取、权重设置等都受到主观判断的影响。
评分法的操作步骤如下。
（1）定义各个报酬要素
组织可以选择的报酬要素有很多,在实际工作中,常见的报酬要素有四类：工作责任、工作技能、努力程度、工作条件。工作责任是指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；工作技能是指完成职位工作任务所必需具备的知识、技能、经验等；努力程度是指为了完成工作任务所要付出的体力和脑力要求；工作条件是指从事工作的物理条件和危险程度。每类报酬要素又可细分为很多不同内容,如表8-4所示。需要说明的是,不同类型的职位,其报酬要素可能存在差异,所以在确定报酬要素时,要根据组织的行业特点和职业类型等具体情况进行具体分析。
表8-4 报酬要素示例
（2）定义各个报酬要素,划分各要素等级并界定
等级的划分取决于组织内部各个职位在该报酬要素上的差异程度,差异越大,划分的等级就越多。表8-5是指导监督报酬要素示例。
表8-5 指导监督责任的等级划分和定义界定
（3）确定各个报酬要素及其内部等级分数
首先要确定出总的评价分数,一般来说,需要评价的职位越多,总分数就越大,以便清楚反映各职位差异。然后确定各报酬要素的权重,以反映出组织中不同职位报酬要素的重要程度。最后将各个报酬要素的分数分配到内部各个等级中去,如表8-6所示。
表8-6 报酬要素及内部等级分数分配示例
（4）依据评价标准对职位进行评价,计算职位所得的总分数
在上述标准确定下来的基础上,根据职位说明书,将标准与职位说明书进行对比,确定出被评价职位在各个报酬要素上所处的等级,将各个报酬要素所对应的分数汇总,就得到每个职位的最终评价分数,如表8-7所示。
表8-7 某职位的最终分数
（5）进行职位排序,得出各个职位的相对价值
在得到每个职位的最终分数后,可以将所有职位的最终评价分数进行比较排序,得到不同职位的相对价值的高低。
4.要素比较法
要素比较法是将待评价职位与标准职位进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法,它实际上是一种在排序法基础上进行了改进的量化职位评价方法。它的操作步骤如下。
（1）确定报酬要素
在这个阶段,需要选择各个职位的可比较因素,以确定用来进行职位对比的依据和尺度。这些报酬要素要涵盖进行比较的所有职位,通常包括责任、环境、体力消耗、精力消耗、教育背景、技能和相关经验等等。有时候,这个步骤也可以放在标准职位选择之后进行。
（2）选择标准职位
标准职位选择是要素比较法的关键,因为其他职位的薪酬确定都依赖于标准职位的内容以及与之相适应的支付额。标准职位一般应选择那些在组织中普遍存在、工作内容相对稳定、工资水平公开的职位。选择时应当依据的标准是：具有代表性、能表现工作职位等级、能充分显示每一报酬要素重要程度的不同等级、能在确定的范围内给予准确定义。
（3）按照每个报酬要素,对标准职位进行多次排序
按照各报酬要素对标准职位进行排序,有多少个报酬要素,就要进行多少次排序。排序工作由评价小组的每个成员进行分别排序分级,然后将分级结果交给评定小组综合分析,如表8-8所示。
表8-8 按报酬要素确定的标准职位排序
（4）确定标准职位各个报酬要素的工资率,并依次对标准职位进行再次排列
首先,确定标准职位的薪酬水平,这个水平可以通过外部薪酬调查获得,后文将介绍外部薪酬调查的相关知识。比如,对于乙岗位,市场调查得到的总薪酬为4800元。然后,确定各个报酬要素在该职位总体价值中的权重,权重可以通过经验或统计方法得出。比如,对于乙岗位,技能权重37.5％、脑力权重12.5％、体力权重25％、职责和工作条件权重均为12.5％。按照权重,将该职位的总体薪酬分配到各个报酬要素中去。最后,按照标准职位在各个报酬要素上的工资率对它们再进行一次排列。如表8-9所示,表中,“/”前边为总薪酬在各要素中的分配,后边为排序。
表8-9 标准职位的工资率排序
（5）剔除不合理的标准职位
将上述第4、5步得到的结果进行对比,剔除两次排序不一致的职位。从理论上讲,对于每个报酬要素来说,上述第4、5步的比较结果应当是一致的；如果不一致,说明这个职位不能作为标准职位使用,需要重新选择标准职位排序。
（6）建立报酬要素薪酬比较表
如表8-10所示,按照报酬因素和薪酬资料,建立报酬要素薪酬比较表。
表8-10 报酬要素薪酬比较表
（续表）
（7）评价其他所有工作,并确定其薪资(www.xing528.com)
按照各个报酬要素,将其他待评价职位与标准职位进行一一对比,求出各个职位的薪酬。如对于某待评价职位A,在技能方面低于甲、但高于乙岗位一些,对于薪酬为3000,在脑力方面对应为1800,体力方面为2400,职责方面为300,工作条件方面为720,那么可以知道A岗位的总体薪酬为3000＋1800＋2400＋300＋720＝8220元。
要素比较法与排序法相比都要排序,但是排序法是对职位按照整体印象进行排序,而要素比较法是根据多个报酬要素排序；同时,要素比较法要根据得到的评价结果设置一个具体报酬金额,并汇总得到职位的报酬总额。要素比较法的优点是定量分析较多,每个步骤都有详细说明,有助于评价人员判断,也容易向员工进行解释说明；但是该方法比较过程复杂、费时费力,且仍然有很多主观性因素在其中。
（三）外部薪酬调查
职位分析和职位评价是从组织内部分析,仅仅解决了内部公平性的问题。但薪酬设计除了要考虑内部因素外,还需要考虑外部薪酬状况,以确保薪酬的外部竞争性。这个阶段的工作内容主要是：调查本地区、本行业尤其是主要竞争对手的薪酬状况,并确定或调整本组织对应职位的薪酬状况,以保证组织薪酬体系的外部公平性和竞争性。
在信息和资料收集时,首先需要对各种公开的外部资料进行研究,如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书馆及档案馆中收藏的年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织、有关高等学府、研究机构及咨询单位所拥有的相关资料等；其次可通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。此外,从新招聘的员工或前来应聘的人员那里获得相关资料,也能了解其他组织的薪酬信息；从其他组织所发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其薪酬与福利政策。
这个工作的常见步骤如下。
1.选取调查职位
一般情况下,组织不会对所有职位都进行外部薪酬调查,而是只选择部分关键职位进行调查了解。在确定选择何种职位进行调查时,通常考虑如下因素：
（1）职位的典型性,是否为当地大多数同类组织中都存在的职位；
（2）职位容易界定；
（3）职位职责明确,内容稳定,不易变化。
2.确定调查计划
这是根据自己的需要,对将如何展开调查进行设计。通常需要解决的问题如下。
（1）谁来实施调查。外部薪酬调查既可以是组织自己开展调查,也可以委托专业调查或咨询公司展开调查；如果市场上已有相应调查报告或数据,也可以直接向这些报告或数据的所有者购买。
（2）确定具体的调查方式。一般来说,组织可以采用的薪酬调查方法有问卷调查、访谈调查、网络调查等。这些方法在本书前边相关调查中已有介绍,此处不再累述。
（3）调查工具设计。不管采用何种调查方式,都需要相应的调查工具来搜集或记录相关数据,比如薪酬调查表。通常,薪酬调查表应当围绕下列因素进行设计：一是被调查职位的基本信息,如职位名称和基本工作特征等；二是被调查对象的组织信息,目的是判断该组织与本组织之间是否相似,调查的结果有多大可用性；三是职位描述,目的是让被调查者能准确识别该职位；四是被调查者的个人信息,以判断从事相同工作的任职者是否因个人因素差异而导致薪酬差异；五是职位的薪酬结构和薪酬水平。
此外,还需要对调查的人员、物资、时间、预算等进行明晰规划。
3.薪酬调查数据分析和结果应用
对所搜集的数据进行分析,生成调查报告,并对调查的结果加以应用。薪酬调查结果的应用主要是来确定本组织在某一薪酬上应当如何支付薪酬。
（四）薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,组织应根据自身情况制定薪酬政策,选用不同的薪酬水平,也就是开展薪酬定位工作。
1.影响薪酬定位的因素
不同情况下影响组织薪酬定位的因素有很多,大致可以分为外部因素和内部因素两个方面。
从外部来看,国家相关法律规章政策、宏观经济运行状况、行业特点和竞争状况、人力资源供求状况等,都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,组织的盈利能力和支付能力、成员的素质要求、组织所处的发展阶段、人才稀缺程度和招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等等都是重要影响因素。在前边所分析的对薪酬管理产生影响的那些因素,基本会对薪酬水平产生影响。
2.薪酬水平的选择
组织常见的薪酬水平策略有四种：领先型策略、匹配型策略、落后型策略、混合型策略。
所谓领先型策略,是组织的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均薪酬水平,通常是指那些在劳动力市场上薪酬水平居于前25％的那些组织所代表的水平。采用这种策略的组织通常需要有雄厚的财力、过硬的产品和完善的管理水平来支持,并且需要有稳定的经营业绩,否则一旦市场发生动荡,组织将可能难以维持其领先地位。
所谓匹配型策略,是组织的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平大抵相当,通常由劳动力市场上薪酬水平居于25％－75％的那些组织所代表的水平。这种组织既可以是经营水平一般的组织,也可以是经营状态良好的组织。
所谓落后型策略,是组织的薪酬水平低于市场平均水平,通常是指那些薪酬水平居于最低25％的组织。
混合型策略是组织针对不同职位采用不同的策略,比如对于紧缺职位采用领先型策略,针对人力资源富余的职位采用落后型策略,这样既能保持对紧缺人力资源的吸引,又可以保持一个较低水平的人力成本。
（五）薪酬结构设计
薪酬结构设计是针对每一职位或职位等级的工资范围,包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数等进行确定。它能使组织建立起对薪酬进行管理的结构,使组织能针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工给予不同报酬。
1.薪酬曲线
薪酬结构反映了职位的相对价值和其对应薪酬的对应关系,这种对应关系并非随意,而是要以某种原则为依据,具有相应的规律,这种关系可用“薪酬曲线”来表示。该曲线横轴为职位相对价值,纵轴为薪酬水平,如图8-4所示。
图8-4 薪酬曲线示例
薪酬曲线从理论上讲可以呈任意曲线形式,但实际上多数时候是直线或若干直线段构成的折线形式。这是因为薪酬设计必须遵循公平原则,即某一职位的员工报酬应与其付出成正比。所以,绘制薪酬曲线的各点斜率应基本相等,薪酬曲线以直线形式呈现。
如果薪酬调查或职位评价的结果是一致的,也就是薪酬的外部公平性和内部公平性是一致的,那么内部薪酬水平和评价分数或序列等级确定的薪酬点也应分布在薪酬结构曲线周围。如图8-4所示,各个黑点是组织各个职位的薪酬水平,多数分布在市场薪酬曲线周围。如果出现了大幅偏离的情况,那么说明出现了内部公平与外部公平不一致,如点A和点B。此时,一般按照外部公平优先的原则调整这些职位的薪酬水平；否则,如果这些职位的薪酬水平过低,可能难以招到合适人员从业,如果薪酬水平过高,又会增加组织的成本。
2.职位薪酬等级结构
在绘制好组织薪酬曲线后,从理论上来说,基本薪酬的设计就应该结束了,按照职位评价结果,通过薪酬曲线就可以确定每个职位的基本薪酬水平。但实践中,如果一个组织中职位很多,采用这种方式针对每个职位都设定一个薪酬标准,管理成本将大幅上升。事实上,大多数组织在实践操作中,都会将多种职位工资组合成若干等级,形成一个薪酬等级标准序列,通过职位工作评价的得分高低与这个标准序列对应,确定出特定职位工作的具体薪酬范围或标准。
一个完整的薪酬等级结构需要确定：职位等级的数量、不同等级间的薪酬差距、同一职位等级的薪酬范围（包括中位值、最低值和最高值）,以及确定薪酬差距的标准等。在我国人力资源管理实践中,评分法应用较为广泛,下边以评分法为例来说明如何进行薪酬等级结构的确定。
（1）划分职位等级
根据职位评价得到的各职位分数对职位进行分级。划分时可采用等差、递增或递减等集中方式。等差是不同等级间的分数差距是一样多；递增是较低职位等级包含的分数差距较小,较高职位等级包含的分数差距较大；递减则相反。在划分时,只要根据组织的实际情况来选定相应方法都可以。
比如,某组织将自己的职位划分为六个等级,第一等级包含了组织中那些职位评价分数在100－200分的职位,第二等级包含了201－300分的职位,等等。
（2）建立薪酬范围
每个职位等级的分数范围确定后,接下来是为各个职位等级建立薪酬范围。薪酬范围,是指每一职位等级的最低工资和最高工资分别是多少。薪酬范围的建立依据是结合前边的薪酬曲线,由薪酬曲线的回归方程计算出每一职位等级相对应的薪酬中位值；再在一定浮动率的基础上,确定各个职位等级的最低值和最高值。如：
某组织某职位等级的薪酬中位值是3000元,薪酬浮动率20％,那么该等级薪酬最高值为3000＋3000×20％＝3600,最低值为3000－3000×20％＝2400。
不同薪酬等级中的薪酬浮动率是否相同,可由组织根据实际情况决定。
（3）确定相邻薪酬等级的重叠度
不同职位等级的薪酬范围之间还存在着重叠式结构。即在相邻两个职位等级中,低等职位的最高薪酬值比上一等级职位的最低薪酬值还高。这一重叠部分的比例称为重叠比例,是衡量相邻两个职位等级重叠程度的指标。重叠比例计算公示为：
需要说明的是,组织既可以采用重叠的薪酬结构,也可以采用不重叠的薪酬结构。无重叠的薪酬结构下,低等级职位的员工往往会努力向高等级职位奋斗；而随着重叠的出现,以及重叠比例越来越大,低等级职位的员工越不愿意向高等级职位奋斗。因此,从这个意义上来讲,重叠比例会对薪酬管理乃至组织管理产生重要的影响。
图8-5是某企业在评分法下的薪酬结构图；表8-11是某企业所确定的薪酬结构表。
图8-5 某企业在评分法下的薪酬结构
表8-11 某企业的薪酬结构表
（六）薪酬体系的运行、控制与调整
在确定了最终薪酬后,组织的薪酬体系已经完全确定了。接下来,要将这个体系投入运行,并采取有效的监控手段予以控制和管理；在发现薪酬体系的运行与组织实际需要不符时,或组织内外环境发生变化时,薪酬体系要随着新需要而做出相应调整。这一过程是一个长期的工作。
薪酬体系的调整一般有以下几种情况。
1.薪酬定级性调整
这是对原本没有薪酬等级的员工进行工作等级的确定。常见的情况有：对试用期满或没有试用期的新入职人员的工资定级；对原来没有的职位或没有在组织中聘任的军队专业人员的薪酬定级；对有工作经历但新入职的员工进行薪酬定级等。
2.物价性调整
随着物价上涨,组织通常也需要对薪酬进行调整。一些组织建立了员工薪酬水平与物价指标自动挂钩的机制,在保持挂钩比例稳定的情况下,可实现薪酬水平对物价上涨造成的损失进行有效补偿。
3.工龄性调整
工龄工资是鼓励员工在组织中持续贡献力量的薪酬部分。随着员工工作年限的增长,要对员工的薪酬进行提升调整。工龄性薪酬把员工的资历和经验作为调整依据。
4.奖励性调整
这是对员工努力工作,取得了突出成绩后应给予的奖励。
5.效益性调整
这是指随着组织的效益变化,组织对全体员工给予等比例变动薪酬的调整方法。当然,很多组织为了避免“奖懒罚勤”,也常采用非等比例的变动。
6.考核性调整
这是根据员工的绩效考评结果来进行的调整。
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