影响薪酬及其管理的关键因素

影响员工薪酬和组织薪酬设计及管理的因素有很多,大致可以归纳为三个方面：组织外部因素、组织内部因素及员工个人因素。

（一）组织外部因素

1.人力资源市场的供求状况和竞争关系

按照经济学中的观点,供求关系会对产品的价格产生重要影响。薪酬可算是劳动力在人力资源市场上的价格。如果某类人力资源的市场状况是供大于求,那么该类人力资源的价格必然不会太高；如果人力资源的市场状况是供小于求,则该类人力资源的价格一定会抬升。供求状况也往往决定了组织在人力资源方面的竞争关系。如果某类人力资源有很多组织都需要,那么该类人力资源的薪酬一定会上涨,反之则会下跌。

2.地区及行业薪酬水平及相关惯例

一个组织中的薪酬水平通常会与当地和相似行业的平均薪酬水平相似。当一个组织初次成立需要设计薪酬体系,或者将重新进行薪酬设计时,通常要以地区及行业中类似组织的薪酬水平作为参考。同时,一个地区的社会流行价值观、地区特点等也会影响到组织的薪酬状况。比如,一个尊崇平均主义的地区,各类组织的薪酬差距不会太过明显；而一个开放程度较高的地区,可能会对差异化薪酬表示接受。

3.当地物价水平

人们的薪酬通常是其生活保障的基础。如果一个地区的物价水平较高,那么当地人的生活成本就较高,他们必须以高薪酬来支撑其生活开支,因此那些无法满足人们薪酬需求的组织可能招不到足够的人力资源来确保组织的运转。当然,确保人们薪酬与物价水平同步上涨的货币收入主要是名义薪酬,名义薪酬的上涨并不意味着人们的购买力会增加。

4.薪酬及相关方面的法律法规

组织的薪酬政策必须与政府及相关方面的法律法规相一致,并且,政府及相关方面的法律要求对组织的薪酬具有强制约束性。

（二）组织内部因素

1.组织的业务性质与内容

不同性质和内容的业务的薪酬水平会有所不同。如果组织处于传统型的、劳动力密集型行业,员工所从事的活动主要为体力劳动,那么组织中的总成本中劳动力成本可能占据着较大比重；反之,如果组织是资本密集型或技术密集型,人工成本可能只会在组织总成本中占较小比重。同样的,组织内部不同职位的性质和内容也各不相同,对组织目标的达成所做的贡献也有差异,那么它们的薪酬水平和结构也必然存在差异。

2.组织的经营状况和支付能力

如果一个组织的经营状况不好,各方面支出捉襟见肘,它很难保持一个足够高的薪酬支付体系；反之,如果组织的经营良好,营利能力强,有足够的支付能力,那么它可能支撑较高的薪酬支付水平。但是,组织的经营状况通常很难保持一个稳定的水平,随着时间的变化总在不断变化,且经营好坏无绝对的判断标准,员工一般不愿凭此评价组织的付酬合理性。所以经营状况对报酬的影响具有间接性和远期性。

3.管理哲学和组织文化

如果组织将员工视为“经济人”,认为员工所有工作的目的都是为了获得经济报酬,那么管理者所设计的薪酬可能主要以货币性表现为主；如果组织将员工视为“社会人”,他们会更加重视员工的社会性需求,那么其薪酬结构中除了货币性支付外,还有丰富的非货币内容。(www.xing528.com)

4.组织的经营战略

组织所采用的经营战略不同,所需要的人才或所鼓励的人事政策就会有所差异,其薪酬政策也必然不同。比如,采用总成本领先的组织会重视各方面的低成本,追求每一份成本支出都能获得足够的回报。所以,在薪酬政策方面,组织可能会重视竞争对手的劳动成本,在薪酬形式中重视可变部分的比重,强调薪酬对生产效率的激励；采用差异化战略的组织更重视产品和服务的优越性,其薪酬会更加鼓励在产品和服务方面的创新,而对薪酬在组织总成本中所占的比重不会特别在意；实施目标集聚战略的组织强调在特定市场上做到特别优秀,其薪酬政策可能会十分重视顾客评价。

5.组织的发展阶段

不同发展阶段的组织任务有所不同,在各方面的管理重点和策略也有差异,这种差异在组织的薪酬管理中也会有所体现。

（三）员工个人因素

1.员工的职位

不同职位对组织的重要性程度是不一样的,对组织的贡献能力也各有大小。因此,组织中不同的职位通常有不同的薪酬结构和水平,处于不同职位上的员工所能获得的薪酬状况也就有所差异。

2.员工的工作能力

职位的差异会使处于不同职位上的员工获得不同的薪酬待遇；但即使是同一个职位上的员工,也会因为其文化程度、专业知识和技能、工作经验等方面的差异,而在薪酬收入方面有所不同。

3.员工的实际绩效

一般来说,员工的薪酬中会有一部分内容与其绩效紧密相关,员工在绩效期内的表现优异,那么他可能获得较高的绩效薪酬或奖励性薪酬。这是为了鼓励员工在所处的岗位上努力做出贡献。

小资料

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从整体上来说,私营单位的平均年工资为49575元,增长速度为8.3％；而非私营单位的平均工资为82461元,增长速度为11％。整体的工资增长速度还不错,与GDP增长速度相差不会太多。