如何制定有效的绩效考评指标？

（一）360°绩效考评技术

360°绩效考评,是由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工的工作绩效做全面的评价,以保证评估的客观性。其特点是考评维度多元化（通常是4或4个以上）,适用于对中层以上的人员考评。

图7-4　360°绩效考评法示意图

传统绩效考评多是由被评价者的上级考评,难以确保考评的全面性。360°考评的考评视角多样,其考评者常有：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价,以及本人的自我评价等,如图7-4所示。

360°考评法的优点有：多角度考评,能使结果更加客观、全面和可靠；考评主体多元化,能增强合作意识和自我发展意识；同时也减少了对抗,避免权力滥用。但是,这种考评方法由于涉及主体众多,比较费时费力,收集信息的成本很高；如果在考评中出现了串通勾连,所考评的结果仍然难以保证客观。

所以,一般来讲,只有当下述条件具备时,方能使用此技术进行绩效考评：一是组织氛围良好,高层大力支持；二是能处理好公正与保密的关系,且具备了有效的评价工具；三是员工参与度高,能实现充分的信息沟通；四是在考评前进行了系统的培训,使所有考评者都对考评的指标、标准、程序等有充分掌握；五是需对不同考评者的权重进行设计。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicatoror Key Performance Index,简称KPI）是指对于组织的生存和发展起关键作用的指标,它们能有效呈现部门、团队或个人的绩效行为和表现对组织目标的实现做了多大的贡献。

1.关键绩效指标的特点

关键绩效指标的特点一般有：它涉及组织实现战略目标的关键领域；是对组织所需要行为的集中测量；能将组织的战略目标转化为明确的行动内容；能确保组织中各级不同类型员工向同一个方向努力；是上下级共同参与达成的结果。表7-12反映了关键绩效指标与一般绩效指标的区别。

表7-12　关键绩效指标与一般绩效指标的区别

2.关键绩效指标的确定过程

（1）KPI体系的确定

这是指通过分析,确定组织绩效考评的KPI指标体系。它通常包括三个层次：一是组织层KPI的确定,这需要在明确组织战略目标的基础上,通过组织会议确定组织的业务重点,用头脑风暴法等具体方法找出这些关键业务领域的关键绩效指标；二是部门级KPI的确定,这是由各部门主管人员根据组织的KPI,在分析部门目标和工作流程的基础上,建立部门KPI体系；三是职位KPI的确定,这是由部门主管和部门KPI人员将部门KPI进一步细分,确定各个职位的KPI指标。

（2）确定各个指标的评价标准

第一步中指标的提出,只解决了从哪些方面进行评价的问题,却没有说明在这些方面,怎样算好绩效、怎样算差绩效的问题。因此,在明确了各个指标后,还需要对各个指标的评价标准予以规定,指明各位员工应在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决被评价者“怎样做,做多少”的问题。

（3）对KPI进行审核

并非建立起KPI指标就可以直接投入使用,而是需要经过审核、修订的过程。在审核时,通常需要审核指标的客观性、全面性、可操作性以及能否对信息进行反馈等。审核的结果如果不能满意,有必要对指标进行修订和重新调整。

（三）平衡记分卡法

平衡记分卡是以信息为基础,系统考虑组织业绩驱动因素,多维度评价组织绩效的一种方法。同时,它也是将组织战略目标与业绩驱动因素相结合,实施动态战略管理的战略管理系统。

这个方法认为,组织应从四个角度审视自己的业绩：客户、内部经营过程、学习与成长、财务。通过对这四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标,如图7-5所示。

图7-5　平衡记分卡评价系统

1.各个维度的解释

（1）财务维度

财务绩效衡量的是组织战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标有：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。尽管组织在长期或短期方面对财务追求的目标有差异,但利润应当始终是组织追求的终极目标。从财务指标能看出组织的获利能力。

（2）客户维度

这是衡量组织所提供的产品和服务能在多大程度上满足顾客需要、提高顾客满意度。常见的指标有：客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额,等等。通过这个维度,能反映组织在质量、性能、服务等方面对客户提供的绩效状况。从客户维度可以看出组织的竞争能力。

（3）内部经营过程

这是对存在于组织内部,能对客户满意程度和实现组织财务目标产生较大影响的那些内部过程进行的衡量。常见的衡量指标有：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等。从内部经营可以看出组织的综合提升力。

（4）学习和成长方面

组织的学习和成长主要体现在三个方面：人才、系统和组织程序。平衡记分卡会对组织中的人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需能力之间的差距进行揭示,从而制定出恰当的绩效考评指标。常见的指标有：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。从学习和成长指标可以看出组织的持续后劲。

需要说明的是,平衡记分卡中的四个维度并非彼此割裂,而是彼此联系的。财务指标是组织的终极追求,也是组织存在的根本物质保障；而要提高组织的利润水平,又必须以客户满意为前提；要让客户满意,需要有高效的内部运营；而内部高效运营又常常取决于能否有效学习和快速成长。

2.平衡记分卡的做法与实施步骤

（1）平衡记分卡的做法

平衡记分卡的具体做法是：在组织整体战略的引导下,通过对组织产出和未来成长潜力的考核,充分考虑客户和内部运营的状况,寻找能够驱动组织战略成功的关键因素,建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系。也就是说,平衡记分卡成功地将组织的长期战略和短期行为联系起来,把组织的远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。在此基础上,加强对关键绩效指标的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

（2）实施步骤

①将战略转化为目标。以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部经营过程、创新与学习等四个方面的系列具体目标,并设置相应的四张计分卡。

②设置对应绩效考评指标体系。依据各责任部门在财务、客户、内部经营过程、创新与学习等四个方面的可具体操作的目标,设置对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行与滞后两种形式呈现,同时兼顾和平衡组织的长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

③设定各项指标的评分规则。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。

④开展绩效考评并运用考评成果。以综合评分的形式,定期考核各责任部门在财务、客户、内部经营过程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。

此外,常见的绩效考评技术还有目标管理法、标杆超越法等。有兴趣的读者可以自行查阅资料了解相关知识。

小案例

表格是确认考核已经完成的工具,而不是考核的工具。

Nige.I.Morris是美国科罗拉多一所医院的新总裁,上任伊始,他就废除了该医院传统的考核制度,力争设计一套高绩效的考核体系。

经过一段时间的调查研究,医院决定改变现有的表格考核体系。深入研究哪一套打分系统最有效、哪些评分最有意义,之后,终于想出了一个方案,叫作“每年一张纸”。他认为最有价值的考核是那种上下级之间的日常互动的沟通,这种沟通却是用书面形式不可能捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行年度考核,但考核不再是上级对下级进行评价,而是上级了解下级需要哪些协助、主管怎样才能让员工的工作更轻松、有哪些东西阻碍员工完成工作。

这种考核的方式是谈话,而不是书面的评语。虽然仍有那个“每年一张纸”书面的东西存在,但它的唯一作用就是记录谈话。不再是给员工简单地打分,也不再以书面形式确定来年的工作目标。它只是一张平常的纸,记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容,并由双方签字。

新的考核方式实施以后,人们发现,在医院里以前那种员工见了上司像老鼠见了猫的现象一去不复返了。有效的沟通,不但消除了员工的工作顾虑,而且强化了员工的职责意识,促进了下属绩效的提高,医院的服务质量有了明显的提高。

【本章小结】

绩效是为了实现组织目标,员工在工作过程中所表现出来的工作业绩、能力和态度的综合。绩效的特点有：多因性、多维性、动态性。绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团体和个人利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。对于组织来讲,绩效管理具有以下功能：战略功能、控制功能、激励功能、诊断功能、开发功能、沟通功能等。绩效管理工作的主体是由人力资源部门主持、各级管理者和员工共同参与管理的组织绩效管理团体。作为人力资源管理系统的分支系统,绩效管理在组织人力资源管理中起着重要的作用,对人力资源管理相关活动都有紧密关系。

一般来说,绩效管理的步骤有五个：绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果运用。绩效计划是通过充分沟通,对员工应当实现的绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程。绩效计划大约包括准备阶段、沟通阶段、审定与确认阶段等几个阶段。绩效监控是指在绩效计划的基础上,各级管理者采取恰当的管理方式,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以更好地帮助下属完成绩效计划,以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息,为绩效评价提供依据的过程。绩效考评是指按照组织目标和绩效标准,采用一定考评方法,对员工工作任务完成的情况、履职程度和发展情况等进行考核,并对考核结果予以评价的过程。绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给被评估对象,并对被评估对象的行为产生影响。绩效考评结果运用能实现员工能力提升、绩效持续改进,并最终实现绩效管理的目的。

常见的绩效考评方法有：核查表法、评级量表法、关键事件法、行为锚定法、排序法、配对比较法、强制分布法、观察量表法等。常见的绩效考评技术有360°绩效考评技术、关键绩效指标法、平衡记分卡法、目标管理法、标杆超越法等。

【思考与练习】

一、单项选择题（下列各题每题只有1个正确答案,请选出并填入题后括号中）

1.关于员工绩效的概念,下列看法正确的是（　　）。

A.员工在绩效期内所取得的成就都可以算是绩效

B.员工本月完成的劳动产量

C.员工可能掌握的技能

D.员工可能会迟到早退

2.关于员工绩效,下列说法正确的是（　　）。

A.员工对工作的态度会影响到其绩效

B.员工的绩效就是其工作产出的数量

C.员工的工作绩效一旦确定,就不会改变

D.员工工作绩效完全取决于员工本人的努力

3.绩效管理的第一个环节是（　　）。

A.绩效计划　B.绩效监控　C.绩效考评　D.绩效反馈

4.绩效计划的结果是（　　）。

A.绩效信息　B.绩效指标　C.绩效报告　D.绩效合同

5.关于绩效指标,下列说法正确的是（　　）。

A.绩效指标应越少越好

B.不同岗位应有不同的绩效指标

C.组织应有完全一样的绩效指标,以确保各岗位考核标准统一

D.绩效指标就是绩效评价标准

6.一般来说,绩效管理各环节中花费时间最多的是（　　）。

A.绩效计划　B.绩效监控　C.绩效考评　D.绩效反馈

7.由不同的人实施下列绩效考评方法,出入最大的可能是（　　）。

A.定期考评　B.行为导向型考评　C.结果导向型考评　D.主观性考评

8.如果某企业规定其绩效考评结果中只能有5％的人优秀,它可能采用了哪个方法（　　）。

A.观察量表法　B.配对比较法　C.行为锚定法　D.强制分布法

9.下列哪个方法既可用于职位分析,也可用于绩效考评（　　）。

A.观察量表法　B.行为锚定法　C.关键事件法　D.交替排序法(www.xing528.com)

10.下列最可能避免权力滥用、上级给下属穿小鞋的情况是（　　）。

A.目标管理法　B.行为锚定法　C.360°考评　D.关键绩效指标法

二、判断题（判断下列各题说法的正误,对的在题前括号中打√,错的打×）

（　　）1.不同的对象所适合的“绩效”概念有所差别。

（　　）2.绩效管理是职位分析的基础。

（　　）3.绩效管理与薪酬管理的关系密切,但与招聘和培训的关系不大。

（　　）4.绩效计划阶段最重要的事情是沟通。

（　　）5.绩效指标应尽可能量化。

（　　）6.绩效考评是绩效管理中的关键环节,因此常用绩效考评代替绩效管理。

（　　）7.绩效考评的结果可用于职位调整。

（　　）8.关键绩效指标应由高层管理者决定。

（　　）9.平衡记分卡中,应最关注财务指标。

（　　）10.配对比较法是将被考评者分成每两人一组,进行分组考评的方法。

三、不定项选择题（下列各题至少有1个正确答案,请全部选出并填入题后括号中）

1.一般情况下,绩效包括下列哪些内容（　　）。

A.员工的工作成绩,如完成了多少销售额

B.员工的工作质量,如生产产品的合格率

C.员工在工作中表现出了哪些能力

D.员工是否迟到早退

2.绩效管理有哪些功能（　　）。

A.控制功能　B.激励功能　C.团结功能　D.沟通功能

3.绩效计划阶段需要收集的信息包括（　　）。

A.外部环境信息　B.组织层面的信息

C.部门层面的信息　D.个人层面的信息

4.绩效指标设计中的下列做法可取的有（　　）。

A.将指标设计得尽可能准确,能反映工作岗位内容

B.将指标设计得尽可能详细,能评价工作中的每一个方面

C.将指标设计得尽可能客观,能切实反映工作中的实际表现

D.将指标设计得尽可能多,能从多角度反映工作绩效

5.绩效监控的关键点包括（　　）。

A.管理者能有效辅导员工绩效　B.管理者与下属之间能实现有效沟通

C.确保绩效评价信息有效　D.不与下属起冲突

6.下列为绩效反馈目的的有（　　）。

A.制订绩效计划　B.对员工的工作表现达成一致看法

C.让员工客观认识自己的工作状态　D.实施绩效考评

7.绩效反馈的常见形式有（　　）。

A.书面报告　B.绩效面谈　C.登报公示　D.计入档案

8.行为锚定法综合了哪些方法的优点（　　）。

A.关键事件法　B.评级量表法　C.核查表法　D.排序法

9.平衡记分卡的四个维度包括（　　）。

A.工作态度　B.组织内部流程　C.客户　D.学习和成长

10.对KPI指标进行审核时,需要考虑指标的（　　）。

A.全面性　B.客观性　C.可操作性　D.独特性

四、简答题

1.绩效有哪些特点?

2.绩效管理有哪些功能?

3.绩效计划的制订步骤是怎样的?

4.绩效指标设计的SMART原则是怎么回事?

5.绩效指标设计中应注意回避哪些问题?

6.绩效考评与绩效管理有何关系?

7.如何对绩效考评分类?

8.绩效考评有哪些常见的考评主体?

9.绩效反馈的目的有哪些?

10.绩效面谈应遵循哪些原则?

11.绩效考评结果有哪些用途?

12.有哪些常见的绩效考评方法和技术?

13.行为锚定法的步骤是怎样的?

14.360°考评法有哪些优点?其应用应具备哪些条件?

15.关键绩效考评指标的确定过程是怎样的?

16.平衡记分卡的实施步骤是怎样的?

五、论述题

1.绩效管理的作用。

2.绩效管理与人力资源相关活动的关系。

3.绩效沟通的注意事项。

4.绩效监控的目的、内容和关键点。

【本章实训】

【材料分析】

强制分布法的绩效考评

某企业在所有部门中均采用强制分布法进行绩效考评。规定在年底考评时,将员工的绩效考评结果分为优、良、中、称职和不称职五个等级,其中优秀的比例为5％,良好的比例为20％,中等的比例为50％,称职的比例为20％,不称职的比例为5％。被评为优秀的人可获得双份年终奖,良好的人可获得1.5倍年终奖,中等的人发正常年终奖,称职的人发0.5倍年终奖,不称职的没有年终奖。并且,不称职的人将会参加培训并经过考核后方可上岗；培训后考核不合格则会辞退。该企业的年终奖大约在员工全年收入中占一半左右。

考评时,凡是同一个层级的员工纳入同一个小组考评,比如所有部门经理纳入同一个小组考评,而副经理纳入另一个小组考评；没有职务的普通员工按部门考评。所有小组中均应按照五个等级评出结果。

每次考评时财务部的人都比较头疼。因为他们部门的所有员工都很敬业,作为职能部门,所有员工几乎都没有犯过什么错误,也没有谁表现得特别优秀,把谁评为不称职都不合适。去年小刘因为生病请假2天,最后只好把他评为不称职。虽然最后被评为优秀的小冯将自己拿到的双倍奖金分了一半给小刘,但小刘必须接受培训且差点被辞退,仍然让小刘对负责财务部门内部考评的主管十分不满。而眼看年关将近,新一年的年终考评又将临近,财务部门的主管头疼不已。这种情况在其他多个部门也多有存在。

问题：

1.你认为问题出在哪里?

2.财务部门等职能部门适合强制分布法吗?为什么?哪些部门适合?

3.请你为该企业的考评方式提出改进意见。

【实训项目】

1.在教师指定的情景下,为某组织某岗位的绩效考评设计一份可行的绩效考评指标体系,并解释为什么这样设计。

2.在教师指定的情景下,分小组模拟绩效反馈面谈环节。模拟场景需在班级中表演和展示,教师应对各组的表现进行评分,并指出面谈中的不足。