如何实施职位分析？

由于不同的组织有不同的工作种类,各个组织由于战略、性质以及实施职位分析的目的等都有可能有所不同,因此,各组织实施职位分析的流程也不一样。一般情况下,职位分析的一般流程可分为六大阶段：计划阶段、工作设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段和职位分析结果应用及评价阶段。

（一）计划阶段

计划阶段可算是实施职位分析的准备阶段,其主要任务是明确是否有职位分析的必要、职位分析的目的是什么、在多大范围内展开职位分析、制定“职位分析工作计划书”并报上级部门批准。在获得上级部门批准后,可组建职位分析小组,开始展开具体的工作。在这个阶段,下边四项工作尤其重要。

1.明确是否有必要展开职位分析

职位分析是需要耗费组织时间、人力、物力、财力、精力的工作,如果不需要进行职位分析时就不要展开相关工作。因此,进行职位分析的第一步,就是要弄明白是否有展开职位分析的必要。前文已经说明组织在何时应当进行职位分析,应当结合这些情况根据自身实际确定是否有必要展开职位分析。

2.确定职位分析的目的

做任何工作都需要弄清楚为什么而做、做这个工作要达到何种目的。在决定了有必要做职位分析工作后,就需要弄清楚本次职位分析的目的是什么,它将用于何种用途,因为这些决定了在调查、分析过程中要收集何种信息、如何收集信息、形成何种分析的结果、如何使用结果等后续工作。

3.确定职位分析的范围

并非所有职位分析都有必要在全组织范围内展开。在分析目的的指引下,职位分析的实施者应弄清楚在多大范围内展开职位分析工作,是在整个组织中开展,还是在某个部门中开展,还是仅仅分析某类具体工作。一般来说,这个工作是由人力资源管理部门来做,他们在明确了职位分析的范围后,同时还要编写职位分析计划,对职位分析的原因、目的、涉及范围、时间和资金预算等进行说明,提交组织高层审批。

4.组建职位分析小组

当职位分析计划书获得上级批准后,要组建职位分析工作小组,后边的职位分析工作就交由该小组来具体负责实施。一般来说,这个小组可能有三种情况：首先是组织内部的人力资源管理部门,他们抽调人手组建工作小组,并协调组织内其他相关部门人员配合支持；其次,实施主体也可以是组织内部各部门,这些部门对自己所属工作比较熟悉,由他们在人力资源管理部门的指导下进行职位分析工作,也能得出比较科学的结论；再次,还可以将该工作外包,交由组织外边的专业机构进行分析,组织内部的人力资源管理部门和各相关部门进行配合协助。

（二）工作设计阶段

在前边工作的基础上,负责实施职位分析的工作小组要对今后工作的具体展开进行具体谋划。本阶段的工作主要有两类：一类是对后续工作进行具体规划设计,如确定职位分析对象,明确所需要收集的信息及信息搜集的方法,计划各项工作的具体时间安排和人员分工等；另一类是准备各项分析工具和表单,如访谈提纲撰写、问卷调查表的制作和测试等。

（三）信息收集阶段

职位分析是在大量信息收集的基础上开展的,因此为了确保后续工作的开展,本阶段进行各方面信息的搜集。各相关人员按照拟定的计划,用设计好的方法和工具,多渠道收集各种需要的信息。常见的信息收集渠道有：首先是内部文件的查阅,比如组织结构图、工作流程图、相关规章制度、之前制定的职位说明书等；其次是咨询相关人员,如组织的内部管理者或相关同事,也可以是组织外部的人力资源管理专家；再次是收集组织外部同行业的相关政策、规定,参考其他组织中的相关岗位情况等。各种渠道能获得不同的信息,但是它们在成本、难度等方面也各有差异,任务的实施者要依据具体情况灵活使用。

（四）信息分析阶段

收集起来的信息可能是杂乱无章的,需要对所收集的信息进行核对、筛选、统计、分析、研究、归类,方能使其变成有用的信息。

1.信息分析需要分析的内容

一般情况下,此阶段需要分析的内容有：

（1）职位基本信息,如职位名称、职位所在部门、职位等级等等；

（2）职位任务和工作程序等相关信息,如主要工作内容、工作范围、职权界定、工作设备和工具、工作流程等；

（3）职位环境和关系等相关信息,如职位的工作场景、工作时间、工作条件、可能的职业病、与其他职位的关系、需要涉及的人际交往、管理状态等；

（4）职位任职要求,如性别、年龄、学历等基本要求,经验、技能、专长等才能要求,体能、智能、健康状况等基本身体素质要求,政治思想状况、价值观、性格、气质、兴趣等心理素质要求,人际交往能力、团队协作能力等综合素质要求等。

2.信息分析的一般步骤

（1）分析部门工作任务清单,确定部门工作任务和权限

在信息分析的基础上,按照工作流程或者不同职位之间逻辑关系将整个工作团队或部门、组织的全部工作信息进行梳理,得到部门的工作任务清单；在得到组织内部确认的情况下,进一步分析部门间的权限关系,确认部门工作任务及权限分配。

（2）确定关键工作任务

针对部门内的每一职位,确认其工作任务清单,并根据工作任务的时间消耗在总作业时间中的占比、工作任务的相对重要程度等,判断任务清单中的关键工作任务。

（3）得出任职资格条件

针对关键工作任务进行分析,确认该工作的任职资格条件。

（五）结果表达阶段

这个阶段的主要任务是在前边工作的基础上编写职位说明书,通常包括“职位描述”和“任职资格”。主要的工作有：

（1）根据前边工作的结果草拟“职位描述”和“任职资格”；

（2）将草拟的“工作描述”与“任职资格”与实际工作对比；

（3）根据对比结果判断是否需要修正以及如何修正,如果发现有太大出入,还需要考虑是否要补充调查获取新信息；

（4）修订草稿,重复（2）（3）步的工作,直到得到相对满意的结果；

（5）形成最终的职位说明书

（六）职位分析结果应用及评价阶段(www.xing528.com)

形成的职位说明书需要用于实践,否则职位分析就变得毫无意义。职位分析的最终结果要用于指导组织的人力资源管理工作,或其他组织管理工作。当然,在应用中也可能会发现职位分析的结果对实践的指导意义不够明显,这说明还需要对职位分析工作的有效性进行评价,通过评价发现职位分析工作中的可取之处和不足之处,为今后的职位分析工作改进提出帮助。

小案例

新吉公司的工作分析计划书

新吉公司是一家IT企业,研发出一种新型网络信号接收卡,并投入批量生产。产品推出后,异常火爆,2019年实现销售收入5000万元。2020年销售形势与上年相比,预计大有上升之势。由于业务的发展,公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。

为了使招聘工作更有针对性,使新员工更加符合现任岗位要求,人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析,并为此拟出一份工作分析计划书。

新吉公司工作分析计划书

为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性,为了有效地在下季度实施企业招聘计划,同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作,使人力资源管理职务适应企业的发展趋势,特计划在2020年3月份对企业某些部门重新进行工作分析,具体计划如下。

一、进行工作分析的职务

1.行政部行政文员；

2.市场部销售经理；

3.企业发展部公共关系经理。

二、工作分析样本

出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑,计划选取各部门以下员工为工作分析样本：

1.行政部行政文员张芳；

2.市场部销售经理王雨；

3.企业发展部公共关系经理程震。

三、工作分析方法的选择

由于各样本的职务性质不同,特采用不同的工作分析方法。

1.行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合。

2.市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合。

3.企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。

四、工作分析的步骤及时间安排

3月10日：召集相关人员进行座谈,宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。

3月11日—3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。

3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。

3月14日—3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案,收集职务信息。

3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。

3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。

3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。

3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。

3月20日：召集相关人员进行座谈,对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。

五、工作分析小组构成

组长：张大鹏（常务副总经理）

副组长：王建（人力资源部经理）

成员：赵校庆（人力资源部招聘专员）

刘需才（人力资源部薪酬专员）