■小公司的来料质量该如何管理？
■小公司的交付应如何管理？
“像我们这样规模的一家公司，你认为来料质量应该如何管理？能采取与大公司一模一样的方法吗？”这天，唐风问范英杰。
唐风常说：“最有效的教育方法不是告诉别人答案，而是向他们提问。”
事实上，他也经常这样做。
听到唐风的提问，范英杰有点懵，等了一会，他才说：“我认为，我们发现问题就应该严格进行处罚，把损失转嫁到供应商头上，以此来推动供应商改善质量。”
“如果供应商说，你们的采购量这么少，要求还这么多，我不和你们玩了，我们怎么办？”唐风笑着问。
“这个……这个我还没有想好，请您指点一下吧。”范英杰开始有点紧张了。
“目前对我们生产线来说，影响最大的是两种物料，一样是钣金件，另一样是PCBA，是吗？”唐风问。
“是的，对于这个问题我也很头痛。”范英杰回答道。
“我们先说说钣金件的来料质量的管理，上个月，我和你将我们目前的三家钣金件供应商都走访了一遍，回来后我还一直没有与你交流，现在你来说说你对这三家供应商的看法？”唐风又开始提问了。
“我最大的感觉是，这三家供应商规模都不大，每个工厂的员工加起来都不足80人，月产值也只有一两百万元，感觉整个加工平台的质量保证能力比较弱。”范英杰在回忆当时的情景。
“我们为什么不找大一点的供应商合作，你知道吗？”唐风问。
“可能我们自己的规模不够大吧。”范英杰想了一下回答。
“是啊，我们之前尝试过与一些规模较大的钣金件供应商合作，但是最后很快就没有再合作了，你知道其中的原因吗？”唐风问。
范英杰摇了摇头：“不知道。”
“我来告诉你吧，这就像男人找媳妇一样，叫作门不当，户不对，两人很难走到一起。”唐风继续解释。
“大的钣金件供应商对订单量要求比较高，而我们每个月这六七十万元的采购金额，还要分给三家供应商做，分到每家厂，只有20万元左右，还不够这些大厂塞牙缝的，而且种类又多，打样的东西也多，交期要求短，规模较大的钣金件厂家肯定是没有兴趣的。”
“哪该如何是好呢？”范英杰开始喃喃自语。
“当然有办法！”唐风开始解释。
“第一，是尽量减少我公司的产品种类，产品的设计要尽量做到通用化、柔性化，以此来提高单个订单的批量，增强我公司对供应商的吸引力。
“三个月前，我就推动结构设计部，要设计出满足各种客户需要的柔性机柜。这样的话，我们就可以提前下出一些备货订单给供应商，让供应商能够提前生产，从而减少市场接单后我们供应链的交付压力，同时也能提高钣金供应商的作业效率。
“第二，减少供应商的数量，我打算将目前的三家钣金件供应商缩减为两家，这就可以提高每家的采购金额，确保我公司是该供应商的前三大客户，让供应商真正重视我们公司，这是供应商质量管理的基础。俗话说，态度决定一切，供应商与我公司合作的意愿很重要！
“第三，要对钣金件的上线不良率进行详细的统计，以此对供应商进行严格的考核，考核结果不但会影响它们下个月的订单份额，还会影响它们当月的付款周期，对质量表现优秀的可以安排采购部提前付款，对质量表现差的则延期支付。
“第四，我们要当供应商的老师，教给它们过程质量管理的方法，帮助它们提升。打个比方来说，我们机箱的三大来料不良现象是：铆柱掉、接地孔避粉不良、附件错。”
这时，唐风抬头看了范英杰一眼，开始提问：“如何解决这三大问题？”
“让供应商提纠正措施。”范英杰回答。
“怎么纠正？”唐风追问。
“当然是对问题分析后再提纠正措施。”范英杰回答。
“首先我们要将问题定位到源头，也就是产生问题的过程，这很重要，我们一定要有过程管理的概念。”唐风看范英杰抓不到重点，就开始讲解过程管理的思路。
“铆柱掉的问题肯定是供应商的铆接过程管理不到位所致，据我所知，造成这一现象的因素主要有这么几个：压铆机的压力不稳定、铆接夹具不平整、待铆接孔的孔径过大、工人铆接时未放平。所以，我们要帮助供应商对铆接这个过程建立一个简单有效的管理办法，否则问题不可能彻底解决。
“同样，接地孔避粉不良肯定是喷涂这个过程管理不到位所致，对于一些容易出错的过程，一定要有相应的管理办法，否则问题难以根除。
“当然，我们还得督促供应商建立它们的质量检验体系，如果一个供应商连个检验员都没有，如何能保证产品质量？在特定情况下，我们可以派出外检人员，在供应商处检验，毕竟钣金件的很多问题都是外观问题，通过检验还是可能挑出一些问题来的。”
唐风一口气讲了许多，感觉有点口干，拿起桌上的水杯，喝了一口水，继续说下去。
“关于PCBA的来料质量，问题要相对复杂些，原因是板上所有的物料都是我们提供的，供应商只负责加工。
“PCBA的加工过程是比较复杂的，生产环节很多，我们目前的供应商有一定的质量管理能力，但是需要提高。所以，对于每一个加工不良，我要求你都将其拍下来，要求外协加工厂对问题所产生的过程进行定位，进而找出该过程管理的薄弱点，在管理上进行优化。
“另外，在问题分析的过程中，还要不断优化我们的测试夹具，尽可能提高测试覆盖率，因此你要和王秋水加强交流。
“影响PCBA来料质量的另一个重大因素是我们采购的电子料的质量。这么多年以来，我们公司都坚持一个原则，就是电子料的选用跟着行业中的大公司走，大公司用哪家供应商，我们就用哪家供应商。当然，由于采购金额较少，我们拿到的价格和得到的服务可能没有这些大公司那么优越，但这也是没有办法的事情。
“大公司投入了巨额资源，建立了完善的物料认证平台和物料采购平台，我们没有办法做到这一点，只能采取跟随的策略。我现在还隔三岔五地找以前EE公司的老同事吃饭，就是为了打听这些消息。
“而且，你是知道的，我们的IQC才两三个人，公司给我们质量部投入的资源有限，不可能像大公司那样建立一个良好的物料检验平台，我只能在供应商选择这个源头上把关。
“我进公司快一年了，由电子料引起的质量事故，在半年前出现过一次，我们当时怀疑是买了假货导致的，所以后来我安排采购部对现货供应商做了一次排查，没有代理证的现货商原则上不能使用。这不，你来以后，没有出现过电子料的批次性质量问题吧。所以，对于来料质量而言，源头控制很重要！”
说到这里，唐风停了一下，又喝了一口水，继续说。
“还有，我们没有专门的SQE工程师，即使有一两个，也不可能精通所有的行业，所以，大公司审核供应商的那一套打分方法，我们肯定用不了。
“因此，源头控制很重要！对于一些新引进的供应商，如果有证据显示它在给我们行业内的大公司大批量供货，在大多数情况下，我可能不会亲自去现场审核，就直接签字同意这家供应商进入我们的采购体系。
“好，再来说我们的钣金件质量吧，我一直认为，你想得到什么，你就要考核什么。”
看着范英杰一直在点头，唐风继续说自己的思路。
“每个月，我们必须按厂家统计车间内机箱机柜的使用数量和不良数量、不良现象，得出不良率，然后在每月10日前，你去找来供应商的高层，针对上月的不良率和主要的不良现象，定位出问题产生的过程，制定出具体的纠正措施，形成一个会议纪要。
“在以后的半个月中，你负责与供应商一项一项地确认这些纠正措施的落实情况，作为下月会议的主要议题之一，如此反复进行。
“至于PCBA的来料质量，我要求你对每一块PCBA不良品，都要认真地了解原因，只要同一块板的同一故障现象在近期内出现过两次，就要列入分析范围，因为这里面往往隐藏着必然性的问题，要么是加工不良，要么是设计隐患，要么是工装设计不当造成PCBA在测试过程中损坏。
“另外，像钣金件一样，我们也要统计出我们车间使用的PC⁃BA的不良率，每月与供应商沟通讨论。”
为了快速改善来料质量，唐风还经常跑到外协PCBA加工厂和钣金件厂家，给他们讲解过程管理的方法，与他们一起沟通讨论一些重点业务过程的管理优化方案。
果然，在三个月后，从报表上看，钣金件和PCBA的来料质量已大幅好转。
在改善来料质量的同时，唐风开始尝试解决交付的困扰。
这天，他把物控、统筹、加工计划工作人员等一干计划人员叫到会议室。
唐风说：“今天开个务虚会，主题只有一个：如何改善交付？请大家畅所欲言。”
计划部经理郑如凤头一个接话：“唐总，以前对我们交付影响最大的三个因素是：物料及时齐套性差、生产过程质量问题多、产能柔性太差。
“自从您来后，我们后两个问题改善比较快，现在只有一个问题，就是物料的及时齐套性差。”(www.xing528.com)
唐风说：“这个物料的及时齐套性，可不仅仅是采购部买不回来料这么简单，我一直认为，不管是交付及时性差，还是发出去的东西质量问题多，或者是产品成本居高不下，其背后的原因都是我们的管理有问题。”
“认同唐总的这种观点，我感觉到公司的管理的确存在较多问题。”合同统筹工程师柯小欣说。
“对交付影响比较大的，我认为有三四个业务过程。”柯小欣说。
“小柯的学习能力不错啊，自从上了唐总的“过程管理”课后，学会用过程方法来思考问题了。”郑如凤笑着说。
“影响最大的，我认为是每个月的物料备货计划评审。”柯小欣说。
物控工程师王大力说：“的确，目前的物料备货计划评审让人很痛苦，我也很难做。
“每次让市场部提供销售预测，就像要他们的命。”郑如凤也发感慨。
“那行，这个月我来主持这个会议，除了这个，还有别的吗？”唐风说。
“还有，就是物料货期的管理，目前ERP中很多料的货期都不靠谱。”加工计划员王婷婷说。
“这个货期的管理，我认为主要涉及两个业务过程。”唐风开始分析。
“第一，是中试转产评审，在这个评审过程中，新产品中原材料的货期和独家编码率是采购部必须评审的内容之一，据我所知，目前我们没有做此项工作。
“第二，是产品转量产后，对于一些长货期物料的货期管理没有做到位，本来可以通过谈判、替代等方式将货期进行压缩，但我们没有做到位。”
郑如凤说：“还有一个过程对交付影响很大，那就是定制产品的订单处理过程。
“目前这个过程存在两个问题，第一是周期太长，经常一个定制产品，商务部和定制组要折腾两周，留给我们供应链的时间只有不到两周的时间，人为地造成了大量的急单。
“第二，是定制组输出的BOM、图纸经常有问题，要返工。”
唐风说：“说得好，我记下了，大家还有什么要说的吗？”
郑如凤说：“只要解决了这几个问题，我们的交付就会明显改善，我看还是别贪多了。”
“好，就这么定了，货期管理和订单处理的问题，我来推动，要货计划评审的事情，你们先准备数据，我们每个月25日开评审会。”唐风说。
唐风找来采购部经理季长春，说：“季工，我刚刚与计划部开了会，大家提出了货期管理的问题，我们的现状就是，一些核心的电子料，货期不靠谱，你怎么看待这个问题？”
季长春说：“唐工，我也在思考这个问题，货期管理不到位，导致我们采购部永远都在救火。”
唐风说：“你找到办法了？”
季长春说：“对于新转量产的产品，我的想法是新产品在转量产时，我们要对BOM中每颗料的货期进行评审，针对货期超过三周的物料，我们做两件事。”
“哪两件事？”唐风问。
季长春说：“第一件，我们与供应商谈判，或者多引进几家供应商，看看能不能压缩货期，如果不行，我们再找研发部，看看能否将其替代。
“如果第一件事做不成，我们就做另一件事，就是把这些长货期的物料理出清单来，提交给物控，看看在做物料预测时，能否备点货。”
唐风说：“行，我要求每个月20日召开要货计划评审会，你们这个长货期物料的备货可以作为我们讨论的内容之一。”
与季长春谈完后，唐风打电话给定制项目组的经理周海东：“周工，我想和你讨论一下定制产品订单处理的事，现在有空吗？”
“好的，我马上去你的办公室。”周海东说。
周海东一进唐风的办公室，唐风就开门见山地说：“周工，你们定制产品订单处理目前有一些问题，对我们的交付影响大，主要表现在两点：一是周期比较长，二是差错率高。我想听听你的想法。”
周海东说：“你讲得很对，处理周期长的主要原因是我们的人手不够，我已申请增加一名设计人员，下周到位，这个问题可以很快解决。目前最大的问题是差错率高，对于这个问题我也很头疼。”
唐风说：“有什么困难吗？”
周海东说：“我手下的一些员工做事比较粗心，这是原因之一，针对这个问题，我通过内部评审和处罚来解决，目前最大的问题是客户的需求总是在变。”
唐风说：“我以前在别的公司也遇到过这个问题，客户的需求总在变化，今天来一个，明天来一个，后来我们想了个办法，问题就基本上解决了。”
“什么办法？”周海东说。
“我们把所有能做定制的项目，比如，改软件、改安装方式、改丝印、改手册等，全部列成一个清单，让客户在上面打钩，就像在餐厅点菜一样，避免客户记不清需求造成多次变更。”唐风说。
周海东说：“这个想法好！我立即去找产品部，和他们讨论一下，把我们的定制清单做出来。还有，为了避免客户胡乱提需求，我们还要在这个清单中注明定制需求要导致的成本增加和货期延长。比如，改个软件，我们需要另加成本1000元，货期延长五天，从而避免客户提出过多的定制需求。”
说完，周海东起身离开。
“好的，我等待你的好消息。”唐风说
这天下午，在开完第一次要货计划评审会后，唐风对计划部一干人说：“看来我们要重新想想办法，这样照搬大公司的做法显然不行。”
“是啊，我们是按大公司的套路，让市场部提出后面三个月的需求预测，我们按此进行备料。”王大力说。
“但是你看看刚才市场部同事所说的，我们的客户根本不会给我们预测，实际上，客户的订单可能早就拿到手了，但是它们要一家家地找供应商谈价钱，不到最后时刻，它们是不会向我们透露订单信息的。”柯小欣说。
“从现在的情况来看，由市场部提出要货计划，按要货计划备货这条路肯定是走不通了，但如果按我们以前的模式，完全由我和物控拍脑袋备料也不是办法，现在我们的库存压力太大了。”郑如凤也很苦恼。
“我一直在思考我们的物料计划模式，你们看，我们能不能这么做？”唐风开始说出自己的想法。
“我认为，我们的计划模式应该分为两种，第一种是针对公司力推的主力产品，这一类产品的物料我们可以采用安全库存的模式来确定，因为这种产品只要没有设计变更，备下的物料一般不会变成呆死料。至于每个产品安全库存要备多少，我们可以结合它以前的实际发货量来定，当然，如果市场部有大项目，我们可以把大项目的需求临时加进去。
“第二种是新产品，对于一个新产品来说，能卖多少，谁都没谱，对于它们，我的想法是备一些货期超过四周的长货期物料即可，其他的物料见订单采购，反正新产品的交付周期都在一个月以上。
“因此，我们先把我们所有系列的产品列个清单，由于目前公司的产品种类也不多，我们可在评审会上做两件事。
“首先，针对每个产品，我们要评审它到底适合哪种计划模式。
“其次，针对主力产品，我们评审它的安全库存量。针对新产品，我们评审长货期物料的备货量。”
说完后，唐风问大家：“你们觉得我的想法是否可行？”
“我认为可以，这种方法还是比较适合我们公司的现状的。”王大力说。
“那大家就按此策略去做吧，对于我们这样一个规模较小的企业，不能套用大公司的做法，只要能解决问题，什么方法都可以尝试，毕竟，适者生存才是硬道理。”唐风笑着说。
本章点评：
■小公司的来料质量该如何管理？
■小公司的交付应如何管理？
管理无定式，但有定则，这个定则就是识别出影响结果的瓶颈过程，找出最适合本公司的管理方法，毕竟，管理的目标就是为了解决问题。
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