■一个空降的质量总监，如何快速解决棘手的问题？
搬迁到新厂后，唐风组织下属所有人员，投入到紧张的设备安装和现场整理工作中去。仓库和生产线是两个工作量最大的区域，足足一周后，车间才开始恢复生产。
随后，仓库管理的全面改进被唐风提上了议程！
“我们公司今年的销售业绩很好，预计全年业绩相对于去年来说可增长40%以上。公司决定，由财务部牵头，开始启动上市前筹备的工作。”在公司的管理会议上，陈方圆对大家说。
“但是仓库是我们的一大软肋，搬迁后因为要急着恢复生产，没有进行细盘，但就是通过这次粗略盘点，也发现了一大堆的问题，账物不准，这可是影响上市的一大不利因素。”公司财务总监王志军说。
“下面我来讲一讲，本次盘点过程中发现的问题。”王志军开始陈述。
“第一个问题，是生产仓和生产辅料仓的账与物基本上是不一致的。据我所知，这两个仓是生产部负责管理的，当时设置这两个仓的初衷是将生产线上经常用到的一些辅料和工具类物品放入这两个仓中，由生产线自行管理，减少仓库发料的工作量，但是现在来看，显然有问题。
“第二个问题是因为仓库面积不够，许多物料实物分散在供应商处，账却挂在仓库上，结果由于仓库长期未到供应商处盘点，有些料已调回公司用掉了，但是账还没有及时处理，表现出来的结果就是大量的账实不符问题。
“第三个问题，就是许多由供应商直接发货到客户的工程现场的物料只有入库账，没有出库账，造成仓库的账实不符，加上仓库基本上未严格建立物料卡片，所以无法查清是什么原因造成了账实不符。再加上仓库在来料入库过程中管理不善，许多送来的原材料中存在一些少送物料的情况，造成仓库账与实物不一致。
“第四个问题是包材从来没有按工单发料，都是生产线的包装工在使用时直接到仓库去拿，所以包材的账与物基本上是不准确的，资金差异达数十万元，这可不是一笔小数目。
“第五个问题是市场上返回的不良机，有的入了库，有的没有入库，都堆积在不良品库中，弄得整个不良品库成了一锅粥。
“第六个问题是成品库中账实不符现象严重，由于工单上出现挪料现象，许多成品实物在入库时，在ERP系统中该工单还未齐套物料，所以无法打印成品入库单，而发货又紧急，所以这些成品在被发走时还未办理入库，当然也无法办理出库。
“第七个问题是发给外协厂加工的物料单据找不到了，外协厂反馈没有发料，仓库认为物料早已发出，导致开给外协厂的许多工单无法正常关闭。
“第八个问题是低值易耗品没有设置安全库存，经常因此而导致生产线断线。
“第九个问题是生产线退回仓库的不良品没有及时转入不良品库，导致发料时才发现这些账上的物料不能使用。
“第十个问题是各种状态的PCBA全部在一个库中，存在未检验入库、入库后未测试、已测试未烧目标软件、已烧目标软件等各种状态，存在用错的风险。
“还有很多问题，我就不一一列举了，总的来说，主要问题可以归结为两个，一个是账面盘亏金额近40万元，另一个是账物一致的物料在所有物料中所占的比例只有65%左右。”
听到这些，唐风头大了。
唐风叹了一口气，对大家说：“我有一个体会，在一家制造业企业中，有两个地方最能体现出这家公司的管理水平，一个是仓库，一个是生产线。
“仓库是实物流和信息流的交汇点，仓库的管理水平可以集中反映公司的流程管理水平。
“而生产线，就更不用说了，所有公司管理的薄弱点，不管是市场营销、产品研发、供应链管理，还是人力资源管理等，每一个环节的管理存在的问题，最终都会通过生产线反映出来。
“当然，有时表现为产品不良率高，有时表现为缺料断线，有时表现为作业效率低，有时表现为生产周期长、在制品多。
“所以，我决定以仓库和生产线这两个环节作为出发点，推动公司业务流程的改善，这也是我作为质量总监的主要职责。”
会后，唐风打电话给艾定国和仓库主管刘宏达：“你俩到我办公室来一趟。”
两人来到唐风的办公室后，唐风说：“因为仓库和车间都要大力整顿，考虑到艾工的精力有限，我决定将仓库临时划出生产部，由我来亲自管理。”
“行。”两人都没意见。
唐风说：“刘宏达，你将这次盘点过程中反映出的问题点，做个简单的原因分析，明天下午三点来我这里讨论，今天我和艾工先讨论一下生产仓和生产辅料仓的问题。”
等刘宏达出去后，唐风对艾定国说：“我看了这次的盘点报表，发现有两个仓的账物一致率最低，不到10%，这两个仓就是生产仓和生产辅料仓。”
说到这里，唐风问：“我在EE公司任UPS厂长时，从来没有听说在车间内还要设置仓库，为何我们公司要设置一个生产仓和一个生产辅料仓呢？”
艾定国说：“我也不太清楚。”
唐风说：“那我们去生产线问一下吧。”
两人走到生产线上，找来拉长席长弓询问。
席长弓说：“前年，公司在上ERP系统时，我们当时的生产经理华山希望把所有的物料都管理到位，但是像螺钉、标签、扎带等低值易耗类物料，仓库又不愿意按工单一个个地点数后再发给生产线，因为这样做太浪费时间。
“于是华经理要求IT部在ERP的BOM（物料清单）中将此类物料设置为自动扣账，实物全部从装配仓中调拨到生产仓，根据工单由ERP系统自动扣账。但是由于这类物料在实际使用过程中存在一定数量的损耗，所以日积月累，造成实物与账的差异很大。”
“当然，还有一个原因是，”席长弓补充说，“有些产品的BOM中本身就没有这些物料，所以工单上是不会存在这些物料的，但是实际上这些料要用到产品中，这也会造成账实不一致。
“比如，像三防漆、硅脂、洗板水、酒精、白胶等物料，在研发部出的BOM上，就没有这些辅料。
“另外，丝印网板、电批、扳手、螺钉批，刮刀等各种工具，因为属于易耗性物品，不知道什么时候就会因为损坏而扔掉，所以它们肯定是账物不一致的。”
两天后，唐风拿出了一个针对生产仓和生产辅料仓的管理优化方案，与刘宏达和艾定国讨论后，在公司管理会议上提交大家讨论。
唐风报告的第一页是一个问题：“仓库管理的目标是什么？是把所有的物料库存信息都100%搞准确吗？”
看到大家有些愕然，唐风解释道：“我认为，仓库管理的主要目标是，用适当的成本来实现对指定物料的库存量的及时掌握，确保及时供给。
“所以，我们并不需要对每一种物料进行精确管理，只要把大家希望精确管理的物料管理到位即可。
“我们要做一件事情，必须先把这件事的要求搞清楚，否则会事倍功半。
“下面大家来看看我们生产库和生产辅料库中有哪些东西，我提取了这两个库里物品的清单，发现库中主要有以下三类物品。
“第一类是低值易耗品，如螺钉、三防漆、打包带、泡棉、珍珠棉、扎带、印油、洗板水、开油水、无尘布、拉伸膜等。
“第二类是工装夹具类物料如刮刀、丝印网板、测试治具、SMT钢网、电批、螺丝刀、扳手、梯子、胶箱。
“第三类是一些高价值的物料如铜柱等少数几种物料。
“在这次搬迁后的首次盘点过程中，我们发现这两个库里的东西，基本上是账物不一致的。我认为，这些东西我们管不好，也不需要精确管理。”
停了一下，唐风继续说：“因此，我的建议是，将这两个仓取消，将其中的物料按以下方式处理。低值易耗品，如常用的十几种螺钉、三防漆、打包带、泡棉、珍珠棉、扎带等，我们可以在ERP中定义为大批量领料，不需通过工单来发料，生产部通过费用领料的方式将其一批批领出，然后由车间物料员通过建立台账的方式管理。为了避免这些物料欠缺造成生产停线，我们可以将它们在ERP系统中设置安全库存，当库存低于安全库存数时，由物控部安排采购。
“为此，我们可以给生产部预算一笔这种辅料的费用，只要每个月领用辅料的总费用不超出这个数目，我们可以不做特别关注，如果超出了这个数目，我们才会进行检讨。
“对于第二类工装夹具类物料，如刮刀、丝印网板、测试治具、SMT钢网、电批、螺丝刀、扳手等，我们可以通过一次性出库的方式处理，当然，也要建立台账，从而避免这些东西被浪费。
“第三类高价值的物料如铜柱等，必须调拨回装配仓，实现按工单发料，不允许多发。通过这种方式，我们把生产仓和生产辅料仓取消，这样的话，我们就不会再为它们库存不准确而伤脑筋了。”
唐风的建议赢得了财务部、IT部等部门的支持，陈方圆当场拍板：“就按此意见办。”
开完会后，唐风组织艾定国、刘宏达、王大力等人制定了一个《低值易耗品管理办法》，由唐风签发执行。
做完这件事后，唐风寻思着如何全面整顿仓库的办法，他先组织生产、计划、采购、物控、质量等部门，对仓库目前存在的问题进行头脑风暴。
经过大家近半小时的讨论，唐风将问题点进行汇总，得到了仓库目前存在的问题清单，内容如下：
物料盘亏金额大。
账卡物一致率低，经常因此造成生产线停线。
物料先进先出未有效执行。
各种工艺规范（ESD、湿度敏感器件）的执行不到位。
物料入库周期长。
财务部在不停产状态下不方便查账（因为账与物始终在流动之中）。
物料状态未按要求标识。
工程变更后旧版本物料未有效标识。
不良品未有效标识和隔离。
发到生产线上的物料经常不能使用。
部分物料无卡片。
发料单未经权签人审批便已发料。
“如何快速解决这些错综复杂的问题？”唐风面对这个仓库问题清单，陷入了沉思，整整一个下午，唐风都待在办公室中想办法。
“还是基于过程管理的思想来解决吧。”突然，唐风似乎找到了突破口。
这个晚上，唐风特地加了个班，到仓库里面找物料员一个个地了解他们日常的工作内容。
两天后，唐风打电话给刘宏达：“刘宏达，你到我办公室来一下，我们一起讨论仓库改善方案。”
在唐风的办公室，他对刘宏达说：“我认为，仓库的业务其实是公司其他业务过程的一部分，我们应该基于过程管理的思路，优化我们的仓库管理。还记得前些天我给大家培训过的过程管理吗？现在要进入实战了。
“具体来说，我分析了目前仓库的业务，发现它们主要涉及14个业务过程。要将仓库的管理水平提上去，我们必须将这14个业务过程从整体管理的层面进行优化，而不是只盯着仓库这一个孤立的点。
“当然，仓库是管物料的，对于一些特殊物料，我们还要制定对应的管理办法，比如，对于贵重物料，我们的管理方法肯定有一点不同。对于湿度敏感器件，也必须要有相对应的管理要求，否则，我们仓库会制造出一堆所谓的‘质量问题’。
“还有，仓库的温湿度、存放环境是涉及每个仓库的业务过程的，我们也要进行规范化管理。”
说完，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT文件，开始给刘宏达讲解。
“我们先来讨论仓库涉及的14个业务过程。
“我的第一页内容是原材料采购入库过程，这个过程的输出是什么？”唐风问道。
“输出当然是账、卡、物了。”刘宏达很快地回答。
“很好！”唐风一敲键盘，电脑上显示出以下内容。
■原材料采购及入库
采购员下单——供应商签收订单——供应商送货——收货员收货——IQC检验——物料员入库记卡——物料员\仓库主管审单
过程输出物的客户及它们对过程和输出物的要求如下：
等到刘宏达看完表中内容后，唐风又开始发问了：“目前我们这个过程存在哪些问题？”
看刘宏达有点迷惑，唐风说：“我大致列了几点，你回去后组织所有物料员补充吧。”
说完后，唐风点击键盘，下一页PPT的内容如下：
■原材料采购及入库过程待改善点
急料跟进力度不足，急料信息传达不到位。
物料入库周期过长。
同一料号下的配套物料存在附件短缺现象。
来料标识不清楚导致后续的先进先出未能有效控制。
账、卡、物不一致。
审单时因敲错数字导致账、卡、物不一致。
本过程中所有要素的要求都不够明确，尤其是无作业指导文件导致作业不良频繁发生。
“你要做的，一是组织下属人员补充挖掘目前此过程存在的问题，二是组织大家讨论针对本过程的改善计划。”
按照这种模式，唐风与刘宏达又讨论了原材料出库、成品入库、成品理货及出库、PCBA外发加工、PCBA入库、车间及外协合格物料退料、车间及外协不良物料退库、供应商来料不合格品处理、ECN物料处理、仓库循环盘点、超期物料处理、供应商物料直发给客户等一系列与仓库有关的业务过程的管理优化方案。
最后，唐风说：“除了这些业务过程需要优化外，我们仓库是管物料的，对于特殊的物料要有不同的管理方式，因此我们要对湿度敏感器件、ESD器件、贵重物料、低值易耗品、外协共管物料、替代及限制使用物料、研发物料等进行规范化管理。
“我所说的是一个系统的仓库管理提升方案，我要求你每周组织一次仓库过程优化例会，仓库全体物料员和相关部门的主管都要参加，我们集中精力讨论本过程存在的问题，提出过程优化计划。”
这项工作足足持续了近三个月，唐风把自己变成了一个仓库主管，每天一有空，就去仓库检查各项工作的推进情况。
期间，唐风还要求财务总监王志军派出财务人员，每个月与仓库物料员一起，对账物一致率进行联合抽查。
这天，在优化客户试用品处理流程时，有几个部门不太配合，唐风协调不动，无奈之下，唐风只得给王志军打电话：“现在这个客户试用流程理不顺，造成客户的成品账实不符，而且这些部门还互相扯皮，所以我希望你们帮忙推动一下。”
“行。”王志军说。
因为涉及财务数据的改善，王志军出面后，问题很快解决。
仓库账物一致率在飞速提升中，项目进行了三个月后，王志军给唐风发来了盘点结果：
“本月，我们财务抽查了350项，没有发现账实不符的问题。同时，所有需要建卡的物料，物料卡片都已建好。”
“这三个月的精力总算没有白费！”唐风长长地吁了一口气。
在仓库过程管理改进的同时，生产车间的改进工作也在并行开展。
供应链每天的生产和发货协调会成了各部门的争吵会，缺料永远是争吵的主题，大家都在互相指责。
“我们必须立即改变我们的工作氛围！”在这天的早会上，唐风发火了。
唐风接着说：“今天晚上计划、采购、生产、品质、工艺各部门的主管及工程师全部在五楼会议室开会，会议主题只有一个：生产过程改善！”
晚上，与会人员到齐后，唐风开始说出自己的想法。
“今天我们为什么要开这个会，原因很简单。作为供应链来说，我们的主要目标是快速响应市场，满足客户的发货需求。计划部是与市场接口的部门，代表客户，所以说计划是供应链的龙头，我们其他部门都得围绕计划部转。
“但是，具体落实和执行计划的又是生产部，公司所有管理上的缺失，都会在生产线上表现出来。
“因此，我们供应链有两个核心，一是计划，二是生产，我希望通过今天这个会议，把计划和生产的痛苦搞明白。下面请艾工先吐一吐槽，把目前生产线的痛苦给大家说说。
艾定国开始发言了：“目前生产线的问题，我总结了一下，主要有以下几点。
“第一就是欠料严重，待上线的物料不齐套，供应商承诺要到的物料经常放鸽子，搞得生产线上的物料经常挪来挪去，员工意见很大，最后甚至还会发现有些物料不见了，工单无法关闭。
“第二是来料质量问题多，尤其是机箱机柜等钣金件物料，经常是一台机器快装配完了，最后时刻才发现有一个铆柱掉了，整台机都得重装。
“第三，是作业指导书永远都无法做到与实际作业一致，我们标准化作业程度很低，只能依赖员工的熟练程度来保证质量。
“第四，换线太多，生产效率很低。
“第五，急单太多，市场部、客服部经常插单。
“第六，研发临时变更多，尤其是新产品，往往还未下线，ECN就来了。
“第七，退料效率低，产线退个料要找一大堆人员签字。”
艾定国一口气说了七点，待艾定国说完，唐风补充说：“我还有几点要补充一下，第八点是作业质量问题多，目前装配100台机器，至少有6～7个作业不良。第九点是装配周期很长，经常导致工单无法及时关闭，在3天内关闭的工单占总数的比例不到50%。第十点是车间工作气氛很差，员工根本不认可公司。”
“如何解决这一大堆的问题？”唐风给与会所有人员提问了。
这是个让人头痛的问题！
每天因为发货的问题，统筹指责生产部，生产指责计划部和质量部，计划指责采购部，采购部指责物控部，物控部指责市场部，市场部又转过头来指责统筹部，简直一个彻底的死循环！
唐风看大家默不作声，就走到白板前，拿起白板笔，在白板上画出生产装配过程图：
计划排产并开出工单—仓库发料—生产线装配—IPQC检验—半成品下线
“我们这个过程的输出物是什么？输出物的客户是谁？”唐风问。
见无人回答，唐风说：“第一个输出物当然是装配好待测试的半成品模块，谁是它的客户呢？首先肯定是下一道环节：测试。钱干，你说一说，你们测试人员对这个输出物有什么要求？”
听到唐风这样说，测试组长钱干站起来回答：“我们的要求是模块外观合格、符合产品装配工艺、产品状态标识明确、软件烧录正确，当然还有一点，就是这个产品是经过IPQC检验合格的，否则我们不会接收。”
“还有谁是这个半成品模块的客户？”唐风问。
“我认为我们质量部的IPQC也是它的客户之一。”范英杰说道。“我们对它的要求是装配工艺符合要求、100%经过IPQC检验合格、每个装配站自检合格并在流程卡上签名确认。”
“很好！不过别忘了我们公司的最终客户，他们的要求应该是产品电性能和外观、装配工艺均符合我公司宣称的企业标准。”唐风给范英杰进行了补充。
“除了半成品模块外，我们这个过程还有什么输出物？”唐风继续问。
“流程卡！我认为另一个输出物是流程卡。”范英杰肯定地说。
“对！我们每台机上都有一张流程卡，这也是输出物之一，这个流程卡有两个作用，一是作为产品的状态标识，二是用于质量追溯，之前在客诉时已多次出现无法找到流程卡的情况，导致无法进行责任追溯。”唐风说。
“范工，你能否说说你对流程卡的要求？”唐风问。
“我对它的要求就是流程卡上的订单号、软件版本号必须与出货通知单相符。”范英杰答道。(www.xing528.com)
“还有别的输出物吗？”唐风问大家。
“好像没有了。”合同统筹工程师柯小欣说。
“真没有了？别忘记你们经常抱怨，车间的生产日报表经常不按时发出。”唐风笑着说。
“是呵，这个过程还输出了一样东西，就是车间装配日报表，我对它的要求是每天上午9点前发出，要将前一天的装配情况如实反映出来，这样我才能给市场承诺具体的交期。”柯小欣恍然大悟。
“说完了输出，下面我们来说说我们对于模块装配这个过程的工作标准。第一个标准是作业质量，今年我的标准是装配不良率不能超过0.5%，艾工，你说合理吗？”
“合理！但是现在还差得远。”艾定国回答。
“第二个标准是作业效率，目前我们还未正式地统计这个指标，我希望艾工能尽快拿出我们的工时管理办法来，到时就可以统计这个作业效率了。”唐风继续说工作标准的事。
“第三个标准是上线三天以后的关单率，目前三天以内的关单及时率太低。
“刚才我们讨论了输出和过程的工作标准，现在大家一起来检讨一下为什么会有这么多的问题，以及后续优先要改善的项目。”
唐风说完，再次走到白板前，画了一个过程模式作业表，他指着输入这个要素问道：“在我们这个过程中，有哪些输入要素？”
“我认为，输入要素有这么几项：原材料和PCBA、软件、定制规格书和出货通知单、工单。”艾定国显得胸有成竹。
“非常好！艾工最近对过程管理的理解进步很大，不过我要补充一点，还有一条是日排产计划，也是我们的输入物之一。下面我们一条条地讨论对这些输入物的要求。
“我们先看实物，这里的实物主要包括原材料和PCBA等半成品，它的提供者是我们的供应商，我们对它的要求当然是符合承认书要求、符合加工工艺要求并且及时齐套，是吗？”唐风说完，用目光扫了一下全场，征求大家的意见。
“对。”几乎所有人都同意唐风的意见。
“谁对我们上线物料的及时齐套性负责？”唐风终于等到了这一时刻，把这个问题放到台面上讨论。
会议室中立即静了下来，大家都不作声。
看到这样，唐风开口说：“我认为我们的加工计划员应对此负责。”
“缺料关我什么事？物料是采购买回来的。”加工计划员王婷婷开始在下面发牢骚。
“呯”地一声，唐风把手机狠狠地拍在桌上的笔记本上，指着王婷婷说：“你如果是这种态度，我希望你马上辞职！”
大家没料到唐风会发这么大的火，惊呆了，会议室中的空气似乎凝固了，王婷婷的脸一下子红了起来。
唐风接着说：“作为一个加工计划员，我认为，你有三项基本职责。第一是安排，第二是跟进，第三是协调。如果你只做了第一项，你就是一个文员，我没有理由用一个工程师的工资请来一个文员。
“王婷婷，你是负责排产和追料的，你现在告诉我，产线缺料与你无关，你是不是只做了一个文员的工作？”
说到这里，唐风指着计划部经理郑如凤说：“你做了这么多年的计划，你来说说看，我的要求是不是过分？”
“我认可唐总的说法，对于一个加工计划员来说，如果只安排生产而不跟进协调，的确就是一个文员，我们加工计划员的核心工作之一就是协调。”虽然郑如凤对于唐风就任供应链总监一事，心里有点不服气，但是在这种场合，她也只能是有理说理。
看到郑如凤如此表态，唐风的语气也开始变得温和。
他说：“所以，今天的第一个决议，就是加工计划员要对车间的缺料负责。王婷婷，我对你的要求是，你要积极主动地协调物控、采购、仓库、产线物料员，目标只有一个，就是物料及时齐套上线。
“如果某个采购员承诺的物料老是放鸽子，你要直接把他拉到我的办公室，我来修理他，你能做到吗？”
看到王婷婷点了点头，唐风接着又指着车间物料员刘亮说：“我的第二个要求是：第二天要上线的物料，必须头一天下班前全部发到车间，你的职责是每天下午下班前，将第二天排产上线的产品欠料情况告诉加工计划员，如果加工计划员未及时处理，哪怕是半夜十二点，你也要直接打电话给我，好吗？”
看见刘亮在点头，唐风继续说：“我今天下午在车间内转了一圈，发现产线上有一大堆工单都不齐套，我问刘亮，他说这是计划员明知不齐套的情况下，安排仓库先将一些紧急的工单发到产线的，结果供应商承诺要送来的物料迟迟没有送到，最终的结果就是生产线上的待上线物料一片混乱。”
“王婷婷，你说，是这样的吗？”唐风问道。
“唐总，是的，采购员给我承诺的物料老是放鸽子，我也没有办法。”王婷婷有点委屈。
唐风说：“我现在给你们下指令，以后不齐套的物料仓库可以事先备料，但是在齐套前不可以发给产线，大家想一想，不齐套的物料发给产线有什么用？”
“刘宏达，你以后必须严格执行。”唐风指着刘宏达，认真地说。
看着刘宏达在点头，唐风接着说：“可能大家都知道，物料的及时齐套是我们模块装配过程中最大的问题，这个问题单靠王婷婷一个加工计划员肯定不可能解决问题，我们后续要对市场预测、供应商货期管理、物料可采购性管理等业务过程进行管理优化，才能从根本上解决问题。
“但是，计划部必须将问题及时暴露出现，并牵头解决物料齐套性的问题。如果借口物料是采购买回来的，与己无关，那就是对自己的工作输出不负责，公司又如何能快速响应客户的要求呢？”
唐风说完后，继续问：“除了物料及时齐套外，来料质量也是一个大问题吧，尤其是钣金件和PCBA的问题太多了。范工，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
“行，我想想办法吧。”范英杰的回答很干脆。
“我们刚才说了这么多，只讨论了物料的问题，在输入这个要素中，大家认为最需要改善的是什么？”唐风继续问。
“我认为是日排产计划，我们现在的排产极不稳定，现在产线上的工人之间经常开玩笑，说我们的计划部不该叫计划部，应该叫变化部。郑工，你有听说过吗？”艾定国对着郑如凤说。
听到这话，生产线拉长席长弓立即答道：“的确是这样，现在我们产线每天的排产变化太快了，一会儿一个急单插进来，弄得大家手忙脚乱的，一天换线七八次，员工意见很大。
“关于排产，我的要求是至少保持三天的稳定性，也就是说，今天、明天、后天这三天的生产计划一定要相对稳定。市场部要插急单进来的话，必须经过我批准才行，能做到吗？”唐风看着王婷婷说。
“行。”王婷婷低声回答。
唐风说：“那好，艾工，我希望由你牵头，制定一个《排产作业规范》，将今天讨论得出的几点要求写进去，让计划、采购、生产、仓库、质量等相关部门的主管全部签字，以后必须按今晚讨论的要求来做，谁没有做到，我就处罚谁。”
“唐总，关于装配过程的输入，我也有一个问题要反馈。”刘宏达这时候发言了。
“我们现在变频器的产品，每天的工单有五六个，很多工单的物料95%都是一样的，有差异的地方只是机箱等少数几种物料而已。现在产线要求不同的工单物料必须全部分开配送，弄得我们效率很低，我们能不能把这些工单合并在一起发料，而将有区别的物料单独标出来，这样可行吗？”
“不行，这样发料的话，生产线会产生混乱的，我还是要求仓库按单发料。”艾定国的态度很坚决。
对于变频器模块，不同的客户要求用不同的面板和软件，而其他的物料全部都是一样的。目前这种按工单发料的方式，对仓库来说，的确工作量很大，而且生产也要频繁地换线，弄得大家的效率都很低。
“为了减少产线的换线工作量和仓库配送物料的工作量，我有一个针对工单的提议，不知是否可行？”唐风对这个问题已经考虑好久了。
唐风说：“我的提议是，将变频器的机箱从一个编码拆分为箱体和面板两个编码，这样，除了面板和软件外，其他所有的东西都是一模一样的。
“我们把这些一模一样的一堆物料，申请一个半成品的料号，我们加工计划员开工单，可以先加工一批半成品出来，然后根据客户的订单，将软件烧录进去，再装上面板，就可以进行老化测试了。
“如果能实现我的这种想法，我们产线每天换线的工作量会大幅下降，仓库的备料工作量也会大大降低，只不过这样做的前提是软件可以直接在半成品上面烧录。”
说到这里，唐风问测试组长钱干：“钱干，我们变频器的所有产品能不能直接在半成品上烧录软件？”
“可以这样做。”钱干答道。
唐风说：“那好，我们就这样干，我去找IT部和研发部，让他们直接修改BOM结构，这件事情由我来推动吧。
“好，关于输入要素的优化，我们已讨论了三个要素：物料、日排产计划、工单，还有哪些要素需要改善？”
这时，范英杰也开始发表意见：“定制规格书和出货通知单，这两个东西是由研发部定制项目组出的，我认为这也是要重点改善的对象。
“上周就有两起定制规格书内容错误的事情发生，弄得我们产线要返工，还有一起是出货通知单录错，弄得我们差点发错了货，还好我们的OQC在最后时刻发现了这个问题，才避免出现一次大的客户投诉。”
“行，此问题就由工艺部负责推动定制项目组改进，王工，你来推动吧。”唐风指着工艺部经理王秋水说。
唐风说：“大家刚才讨论了输入这个要素，下面我们来说说工作程序这个要素存在的问题吧。”
唐风看着艾定国和王秋水问：“我们需要什么样的工作程序？我们的工作程序需要做到什么程度才能满足我们输出的要求？
“我们每个产品都有作业指导书，这不就行了吗？难道还要有别的什么作业程序？”王秋水有点疑惑。
“一份产品工艺作业指导书就能让我们的员工做出满足要求的产品来吗？”唐风立即反问王秋水。
唐风接着说：“比如说，我们一块板子上要锁十几颗螺钉，要怎么锁才行？我们装配过程中要接许多电缆，如何接电缆才不会接错？这些都是要有作业指导书的。
“还有，我们的员工在装配IGBT器件时，要如何装配才能不产生老化过温的问题，才能保证产品的可靠性？这些都需要有作业指导书。
“另外，我们一些大批量生产的产品，有很多装配不良都是反复发生的问题，这些都必须在作业指导书上注明，才能保证员工不犯错。”
唐风一口气打了许多比方。
“那好，我下去和艾工仔细讨论一下，看看产线需要有哪些作业指导书，以及这些作业指导书要写到什么程度，才能满足我们输出的要求。”王秋水看了艾定国一眼，立即同意了唐风的要求。
唐风说：“刚才我们讨论了过程管理的三大要素——输出、输入和工作程序，还有三大要素——工作态度、工作技能和设备设施，我想接下来与艾工单独抽时间讨论，这里面还涉及人力资源部的配合，今晚就不讨论了。请大家根据已达成的决议，赶紧组织执行，我会不定时地检查。”
第二天一早，唐风就去找IT部和研发部，要求修改产品的BOM结构，增加一个半成品料号，此举得到了两个部门的支持。
一周后，王婷婷开始按半成品的模式作业，她根据各种产品的出货量，用一个工单一次性地生产出够两周使用的半成品，生产线的换线次数因此而大幅减少，仓库的发料效率也大大提升。
另外，唐风连续几天抽时间检查仓库对物料不齐套不上线的执行情况，以及每天晚上下班前车间物料员对缺料情况的通报，发现问题立即指出并严厉警告，很快生产线上混乱的情况得到了扭转。
解决了排产上线的困扰之后，供应链每天早会上的气氛开始有所改善，唐风感觉到略微轻松了些。
这天下午，他把艾定国叫到自己的办公室，讨论关于生产线的其他问题。
“经过这两周对排产和上料过程的管理优化后，这一段时间我们生产线顺利多了，今天找你来，是想讨论装配过程的另外三个要素——工作态度、工作技能和设备设施，你认为目前主要存在什么问题？”唐风问艾定国。
“问题很多，我先说说员工的工作态度吧，我认为这是我们生产线目前存在的主要问题。”艾定国有点忧心忡忡。
“具体有哪些问题呢？”唐风问道。
艾定国说：“第一是品质意识，现在生产线上的员工，大都是1990年左右出生的人，与70后、80后的员工比起来，品质意识差远了，作业不良率很高，而且出了错你还不能处罚，甚至不能批评，一批评他就会给你撂挑子，辞职走人，我真是烦透了。
“第二是效率意识，前些日子，我尝试在生产线上推行工时定额管理制度，结果好几名员工以辞职相威胁，弄得我只能草草收场。”
听了艾定国的话，唐风没有立即发表意见，而是问艾定国：“你认为我们如何来解决员工的工作态度的问题？”
“我认为应该由公司的人力资源部帮我们想办法解决。”艾定国回答。
“那你认为人力资源部要如何来解决这个问题？”唐风继续穷追不舍。
艾定国陷入了沉思，唐风知道他可能一时想不出来对策，就开始进行开导。
“艾工，上次会议我们已讨论了，车间装配过程有三大工作标准，一是作业合格率，二是生产效率，三是及时关单率，你还记得吗？
“我们先说作业合格率，我的要求是一次做对，也就是100%合格。
“如何保证我们的员工能以一次做对的态度面对他们自己的工作？要靠人力资源部吗？”唐风开始说自己的看法。
唐风说：“我认为，要做到这一点，第一步是选择合适的员工，选对人是基础，我们公司不是劳改所，我们很难将一个小流氓改造成一个合格的生产线工人，我和你都没有这个能力。
“在装配这个岗位上，我有几点选人经验，现在与你探讨。第一点，女工比男工好管，因此，能用女工的岗位尽量不要用男工。第二点，结婚有小孩、家里有负担的员工比小年轻好管，所以我建议你在招装配工时，以招聘30～35岁左右的为主。第三，性格内向的人更适合做装配这类比较沉闷的工作。
“还有，我们以前招人时，都是以这个岗位上最优秀的员工作为模板，提炼出他的最基本的素质，作为我们招人的标准。装配工这个岗位，我认为最重要的素质有三项：认真、细心和吃苦耐劳，你认可吗？”
“您说得对。”艾定国有同感。
唐风说：“招人会有一个合适的概率，所以新员工招进来以后的观察就很重要，你要在平时的工作中观察这些新员工，把符合这三项要求的员工留下来，不符合这些要求的人就让他们离开，千万不能将就，这样一来二去，你的装配工整体素质很快就会上去。
“这些工作做到位，只是成功的第一步，接下来的工作是，如何让这些好人变成一群好员工？”
唐风故意卖了个关子，让艾定国说说他的看法。
“那当然要考核了。”艾定国开始发表见解。
“如何考核？”唐风反问。
艾定国说：“我们现在的做法是，每个月我根据员工的表现打了个绩效系数，公司将这个系数乘以员工的基本工资，再乘以10%，作为当月的奖金。”
“你觉得效果好吗？”唐风问。
“效果不好，我打来打去，表现最好的和最差的也只差几十块钱，员工反映说做得好和做得坏没什么分别。”艾定国有些苦恼。
唐风说：“方案我想过了，关于员工的工作态度的提升，我想通过这样一些考核方案来实现。
“第一，设置一个团队质量奖，这个质量奖可分别考核两个项目，一是过程质量奖，比如说，我们现在装配100台机器，在IPQC这个环节，大概会发现6～7个作业不良，这个比例非常高。我给他们设置一个专门的奖罚制度，比如说合格率为94%，没有奖励，以后合格率每提高一个百分点，团队奖金增加800元。还有，如果当月没有作业不良造成的电性能不良和客户投诉，我们可以额外奖励2000元，作为质量结果奖。
“通过这个团队质量奖的推行，我相信一定可以将之前无法推行的自检互检工作做起来，因为这牵涉到每个员工自身的利益。
“第二是工作效率奖，目前的水平大约是60%左右，我们可以70%作为基点，效率每提升10%，团队奖金增加800元。
“针对这两项考核，我们每月必须与员工开沟通会议，确定他们当月的绩效表现和绩效奖金。
“第三是针对员工个人的质量奖罚，员工出了错要有单独的处罚，员工发现批次性来料等问题可以申请单独的奖励。另外，我们还要设置一个质量标兵奖，评选标准就是当月员工的作业错误数、合理化建议数以及互检发现的问题数，可以在每月的员工沟通大会上，由员工自己当场申请，这样也能提高质量标兵评比过程的公平性。
“第四是我们要优化目前的岗位津贴管理办法，做到可升可降，技能强、绩效表现优秀的，经主管申请，报公司人力资源部审批，可申请上调岗位津贴，当然，表现差的，可以下调。
“至于及时关单率，主要是车间主管要及时处理生产过程中的异常，将工单的及时关闭率作为一项重要工作来对待。”
唐风说完这些，停顿了一下，接着说：“其实，员工的工作态度主要来源于主管的要求，所以，高标准的工作要求很重要，名师不一定能出高徒，严师则基本可以保证出高徒。
“下面我们再来讨论下一个过程管理的因素——工作技能，装配我们这样的产品，需要掌握电批的运用、组合螺钉的紧固、电缆的插接、IGBT的安装、PCBA的取放等一系列的技能。
“所以，我们要针对员工日常需要的操作技能，开发出相应的培训课程，并制定明确的上岗考核要求，目的只有一个：确保上岗的员工掌握必要的技能。如果我们只会讲大道理，肯定解决不了问题，没有实施的工具，再好的理念也没有用。”
“行，下来以后，我制定一个车间各个岗位人员的培训计划和上岗考核规范，提交给您审核。”艾定国回答得很爽快。
“好。下面我们来讨论装配过程管理的最后一个要素——设备设施。艾工，我们的模块装配过程需要用到什么样的设备设施，我们对这些设备设施的要求是什么，你清楚吗？”唐风开始发问。
“电批、扭力计、套筒、扳手、电熨斗等。”艾定国一一列举车间里面的工具。
“我们对这些工具有何要求？是不是随便弄一些工具过来就可以使用？”唐风立即追问。
“那当然不是，比如，电批需要每天点检，并且定期校验，扭力计也是要定期外校的，每个工具肯定都有不同的要求。”艾定国回答。
唐风说：“那好，请你针对每个工具制定相应的管理规范，并严格落实。另外，我们的变频器在老化时，有时会出现报IGBT过温的现象，其主要原因就是硅脂涂得不均匀所致，我们能不能改变一下涂硅脂的方式，将目前的滚筒改成丝印网板，这种网板印出来的硅脂，厚度很均匀。”
会后，唐风将自己电脑中的一些工艺规范整理好，发给艾定国和王秋水，这些工艺规范都是他以前的工作总结。
接下来，针对车间装配线员工的绩效考核，唐风专门制定了一个《流水线员工绩效考核方案》，对团队的工作效率、作业质量提出了明确而具体的奖罚办法。
唐风将这个文件发给人力资源部总监桂东海，并抄送给老板陈方圆。
接到唐风的邮件后，桂东海下午立即跑到唐风的办公室，与唐风一起讨论此方案。
唐风开门见山地说：“我为什么要制定这样一个制度？原因很简单，员工追求高薪酬，公司追求高质量、高效率，这两者其实并不矛盾。我们把员工的积极性调动起来，为公司提高了质量，降低了成本，我们从降低的成本中拿出一部分，回馈给员工，这就是公司与员工的双赢之道。
“有人认为，公司工资最高的时候往往成本最低，我认为只要管理得当，的确是可以实现的。”
桂东海对唐风的想法非常认可：“你的想法不错，不愧当过大公司的总监，我很认可，回头我就向老板汇报。”
唐风接着说：“为了进一步提高员工对公司的认可度，我希望你们人力资源部再帮我做几件事。
“第一，请你调查一下，我们这个工业园其他公司的薪酬水平，与我公司一线员工的工资水平做一个对比。我已经初步了解过，我公司一线员工的薪酬标准在我们这个工业园中，已是相当不错的水平，但是我们的员工还不满足。
“快乐来源于比较，痛苦也来源于比较，我们要做的，是降低员工的期望值，提高他们的快乐指数，让大家的心安定下来，这是生产线质量和效率的保证。
“第二，我请你们研究一个课题，就是如何选择符合我们需要的一线员工，我需要具体的方法，以提高我们面试的成功率。
“第三，我希望你能帮我组织一些员工质量意识方面的培训，可以将市场上一些质量事故进行总结，通过市场部了解我们的客户对我们产品的质量评价，再将这些东西汇总成培训材料，以提升员工的质量意识。”
桂东海说：“好的。”
在接下来的两个月，唐风针对这些已达成的决议，与各个责任人检查、讨论其工作完成的状况。
唐风经常说：“管理员工，没有检查就没有执行力！”每次布置下去的任务，他都要抽时间来专门进行检查，确保落实。
车间装配过程的三个指标在快速改善中，尤其是员工的作业合格率，更是快速提升，第一个月就从93%提升到97%，第二个月又提升到98.8%。
作业效率的提升也很快，第一个月从68%提升到83%，第二个月提升到88%。唐风屈指一算，仅此一项，每个月给公司带来的节省就远远超过员工得到的团队绩效奖金。
车间在制品的数量也在快速下降中，以前线上的在制品金额，平均在300万元左右，结果这两个月下来，逐步减少到150万元左右。
“我这段时间的工作思路就是8个字：顶天立地、左右逢源。深入基层了解问题，向上面领导要资源、要权力，让人事配合我们解决员工的工作态度问题，让财务用数据来衡量我们的成绩。”这天，看着这些过程指标，唐风对艾定国说。
“但是来料质量这个输入因素似乎没有太大的起色，制约了车间装配过程的进一步改善。”
“也许，是时候由我出马亲自解决这些来料质量问题了。”唐风说。
本章点评：
■一个空降的质量总监，如何快速解决棘手的问题？
所有的工作都是一个过程！要快速解决棘手的问题，过程方法是一个基本方法。但是仅有过程方法还是不够的，你必须从公司的最高层那里得到资源和权力，让最高领导者成为你的坚实后盾。同时，你还得扎根到基层，了解到真正的问题，掌握具体的细节。
在解决问题的过程中，财务总监和人力资源总监将会是你的好伙伴，前者可以从财务角度反馈问题和推动改善，后者可以配合你做人员管理的工作。
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