进料检验过程管理详解

■如何有效开展过程管理优化，树立品质改革榜样？

与江中龙谈话后，唐风将PPT文件发给他，让他自行理解和消化，自己开始考虑如何实施的问题。一周后，两人再次在会议室中碰头。

这一次是江中龙先开口：“唐总，我思考了一周，感觉受益匪浅，我从来没有想过，可以用这样一个工具来系统地分析我们的作业过程。”

“我把我的实施计划也制成了一个PPT文件，请您打开电脑，让我来介绍我的过程改善计划。”

唐风打开电脑，打开了江中龙的文件，文件标题是“IQC进料检验过程改善计划”第一页是一张表格。

（续）

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江中龙开始讲解表中内容：“前面这12个项目是我列出的快赢项目，这些项目都是很容易做的，见效会很快，我想让各部门尽快见到改善效果，重新树立对我IQC的信心，这还需要您的大力支持啊。”

“很好，你终于找到准星了。”唐风的口气中有些赞许。

进料检验过程的改善正式拉开序幕，唐风差点把自己变成IQC经理，每天泡在IQC办公区，与江中龙讨论这些改善项目的推进情况。

唐风用精益生产的方法，画出了IQC进料检验过程的价值流程图，希望对此过程进行优化。

突然，他眼前一亮，赶紧找来江中龙。

“江中龙，我们进料检验流程中这个派单员是怎么回事？”唐风问道。

江中龙回答：“仓库收货员送过来的送检单，先交给这个派单员，然后派单员根据送检数量写上抽检数和AQL值，再分给相应的检验组长安排检验。”

唐风说：“我在EE公司这么久，也管过质量部，从来没有听说IQC中还有这样一个岗位，你这个岗位是如何产生的？”

江中龙立即找来一个IQC组长，问：“我们这个派单员岗位是如何产生的？”

这位组长说：“是这样的，以前我们公司的检验资料很不齐全，经常出现我们IQC检验员检了一半时，才发现没有承认书，于是只好停下手中的活，通过IQC主管，找器件认证部的器件工程师要检验资料，一来二去，往往检验周期被拉得很长，大家感觉很不顺畅。

“于是，有人提议，设置一个派单员，在检验前先查查有没有承认书或材料规格书，如没有，先由他找器件工程师要来检验资料，再安排检验员检验，于是，这个岗位就诞生了。”

“原来如此！”唐风说。

“但是，它不但不能产生任何价值，而且还拉长了进料检验的周期，你不觉得吗？”唐风问江中龙。

“是呵，我们只要消除了承认书的问题，这个岗位就没有必要再存在下去了，我来处理吧。”江中龙倒是爽快。

唐风说：“另外，通过对价值流程图的分析，我发现影响进料检验周期的主要原因是ROHS测试（有害物质成分的测试）周期太长。

“我了解过，我们IQC只有一台ROHS测试仪，每次测试一颗料需要6分钟，IQC平时每天要检验的物料在200～300批之间浮动，所以ROHS测试实际上是分为日夜两班不停测试的，这样才能满足检验产能的需要。

“我发现，IQC检验项目分为两类，一类是常规检验，一类是ROHS检验。完成常规检验的物料不能及时入库，必须等到夜里完成ROHS检验后才能入库，是这样吗？”唐风继续问。

江中龙答道：“是的。”

“我以前参加精益生产培训时，老师对我们讲过，决定一支行军队伍行进速度的，不是队伍中走得最快的那个人，而是走得最慢的那个人。”唐风开始分析。

“用在生产线的管理中，就是决定生产线产能和生产周期的，不是速度最快的工序，而是最慢的工序。

“前面的常规检验做得再快也没有用，因为ROHS测试是瓶颈工序，我们要想办法突破这一瓶颈。”

江中龙说：“要么我们再购买一台ROHS检测仪，但这可能要多投入成本。”

唐风思考了一会，慢慢地说：“还有一种办法，我们将一颗料的常规检验项目与ROHS检验项目分开，常规检验完成后就可以开始入库，如果晚上的ROHS检测发现有问题，就将物料从仓库中隔离出来，再退给供应商，这种办法对成本毫无影响。

“当然前提条件是，ROHS测试不良率必须极低，否则如果频繁从仓库中退料也是很麻烦的。

“你去查一查我们过去一年来的IQC检验记录，看看ROHS测试的不良率状况，回头我们再谈。”唐风说。

一个小时后，江中龙回来了，他说：“我查了，ROHS不良平均2个月才会出现一次。”

“那好！我们就采用第二种办法，不用增加一分钱成本，仅仅通过改变作业流程就行了。

“当然，入库后立即使用的紧急物料除外，紧急物料必须完成ROHS测试后才能入库，以减少质量风险。”唐风补充道。

“我们这些快赢项目基本实施到位，效果不错！”2周后，江中龙向唐风汇报战果。(www.xing528.com)

“我们的进料检验周期应声而降！

“但是，唐总，我们现在面临的一个老大难问题就是，电感变压器的来料总是问题多多，对此我很是烦恼。”

唐风说：“这样吧，前天我接到一个初中同学的电话，电话中他说他的侄子伍三石要到深圳打工，问我能否安排工作。

“他侄子我以前见过，小伙子为人还不错，也能吃苦耐劳。他入职后你安排他学习电感变压器的检验，一个月后作为我们公司的驻厂代表，前往我们电感变压器的主要供应商创悦，进行现场蹲点，创悦公司生产的产品，必须外检合格后才能回货。”

进料检验过程优化项目的工作持续了近半年，最困难的地方就是制定每种物料的检验内容清单及每个检验项目的判断标准，以前检验时都是员工先找到承认书，参考承认书上的要求，凭自己的理解一项项检验，因为检验内容不明确，所以造成了许多漏检。

为了彻底解决此问题，唐风找到信息工程部，花了2万元，买来了ERP系统的质量管理模块，将公司所有8000多种物料的检验标准手工录入到ERP系统中。

“现在，只要仓库收货员输入订单号，送检单上便可自动打印出该物料的检验项目、判断标准等各种信息，IQC检验员只要按检验单上的要求进行逐项检验即可，遇到有疑惑的地方，再找来该料号的承认书确认一下。”江中龙向唐风汇报时说。

“此举大大提高了我们检验员的效率和检出质量！”江中龙一脸兴奋。

进料检验项目优化工作在耗时半年后终于结束了！

项目总结会由唐风主持，总结报告也是由唐风拟定的，所有品质部的主管和工程师均来参加，唐风还特地邀请了姜固、木福高、许高升和张双木等一干管理人员参加总结会。

会前2小时，姜固突然打电话过来，说：“不好意见，有个客户临时来访，我不能来参加你们的会议了。”

接到此电话，唐风非常失望，他本来想借今天的总结会来改变姜固对品质管理的认识，看来又要落空了！

大家坐定后，唐风说：“今天的会议是对我们半年来IQC进料检验过程优化项目的总结，会议的目的是希望大家把这种方法进行推广，下面我来向大家介绍这个项目的情况。”

PPT报告的第一页是一组数据。

对着表中数据，唐风问所有在场的驻厂代表和制程品质部经理楚春红：“最近半年来，对于来料批次性质量问题发生的数量，大家有什么感觉？”

来自外协厂麦斯电的驻厂代表杨高峰站起来：“这半年来，凭我的感觉，来料质量的确有明显提高。尽管产量在不断上升，但来料批次性不良数却在明显下降，和此表中的数据是吻合的。”

所有驻厂代表都点头赞同。

唐风又问计划部经理许高升：“许工，之前你们经常抱怨IQC检验不及时，急料未及时处理，最近半年来，你认为有无明显改进？”

“感谢IQC的改进工作，现在我们计划部对IQC检验周期基本满意。”许高升站起来说。

“另外，大家看一看，项目开展前，我们IQC部有检验员27名，现在产量还增加了一些，但是检验员反而减少了9名，只有18名了。木工，你的人事部应该有人员报表吧？”唐风对木福高说。

“可能大家都了解，我们公司很多管理者都有这样一种观念：品质和交付、成本是冲突的，我们只能从中做出取舍，但从我们这个项目的改进经验来看，只要管理得当，品质、交付、成本是可以兼得的。”

大家都知道，唐风指的是谁。

接下来，唐风又以进料检验过程为例，向大家讲解了过程作业模式表的应用。最后，唐风谈了自己对这个项目的体会。

“在ISO9000体系的品质管理八项原则中，有一项叫过程方法，我今天给大家介绍的，也是过程方法。在此项目中，我们工作的出发点，就是客户和相关方的需求，这与ISO9000品质管理八项原则中的第一项，以顾客为关注的焦点是完全一致的。

“接下来我们IQC部要做的，就是每月分析漏检批数、检验周期和人均每小时检验批数这三个指标。这是我们进料检验过程的三个关键绩效指标，每月围绕这三个指标召开过程管理会议，开展我们过程的改善工作，这也体现了ISO9000体系中基于事实和数据做决策的品质管理原则。

“在这个项目中，我采用的思路其实和六西格玛的DMAIC是一致的。按我的理解，首先我定义出我们要改进的是进料检验这个业务过程，这是D的阶段；然后我统计出这个过程目前所有的问题点和相应的过程数据，这是M的阶段；接下来我用过程模式作业表对这个过程进行分析，找出问题产生的原因，这是A的阶段；再由江中龙提出具体的改进方案和行动计划，这是I的阶段；最后我们制订出相应的管理规范，确保改善成果能够持续，这是C的阶段。

“另外，在这个项目的改善过程中，我们还用到了精益生产的方法和工具，尤其是在缩短检验周期时，我们当时做了好几个改善项目。

“第一，是将IQC派单员的岗位去掉，因为这是一个不增值的岗位，反而拉长了检验周期。第二，将ROHS检验与常规项目的检验分开，此举大大缩短了检验周期。第三，我们将每天留在IQC的送检单分为三类，3天以上的归为一类，2天的归为一类，当天送检的归为一类，并设置了每天待检批的控制目标，此举大大地缩短了物料排队的时间。

“这都归功于我以前做过精益生产，通过画出进料检验过程的价值流程图，很快找出了几个主要的待改善点。

“我们这个项目所用的改善方法，其实是零缺陷管理、精益生产和六西格玛管理三种方法的结合，我希望我们部门所有的主管和工程师都要认真学习这种方法，将之用到自己的工作中去。”

本章点评：

■如何有效开展过程管理优化，树立品质改革榜样？

一个空降的品质总监的最大困难也许是难以树立榜样，所以他以进料检验过程管理改善项目来证明，只要管理得当，品质、效率和交付是可以兼顾的。

从自己可以控制或影响的地方入手，用实实在在的改进成果说服公司管理者，也许是最有效的办法。