优化物料质量解决方案——破除来料不良问题

■如何用预防的思路解决来料不良的问题？

唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。

“解决问题要从问题产生的源头进行解决！”在权博士的办公室，权博士对唐风说。

“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”

从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计一下这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。”

第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，二是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”

唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”

接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，看如何将来料质量尽快提上去。”

这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高。有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”

从权博士的办公室出来，唐风立即给物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”

二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的生产过程中不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”

停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”

胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题。您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿元人民币，但是批量生产的产品不多，像UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，如果按国标的抽检要求，势必要全检。但在实际操作中这是不现实的，而采用抽检的办法显然又不能把所有的不良品筛出来。”

唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了。我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”

“那如何解决我们面对的问题呢？”唐风问李建设。

“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。

“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。

周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。

等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性不良问题，以保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”

“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。

“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭生产线上的来料批次性不良问题，仅靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？

“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿元人民币，尤其是付款信用良好在业界是有名的，供应商挤破头也要进到我们的采购系统中，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”

看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”

“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。

“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分。我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60～70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。

李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化。但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”

停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。

“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”

李建设开始一条条列出他的观点。

“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。

“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，但不一定强，但规模较小的必定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂。所以，我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。

“仅仅了解这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这个供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我公司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越高越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，我们就可以放心合作。

“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我公司做了一笔生意就宣称是我公司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这很难作假。

“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评。在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户对其进行质量考评的数据往往能客观地反映它的质量管理水平。

“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”

李建设滔滔不绝。

“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程是完全不一样的。

“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起着十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽查，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须非常清楚。

“我们把这叫作Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其他生产同类型产品的供应商。比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。

“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。

“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集。就像我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。

“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。

“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。

“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，于是权博士把我找过去解释原因。

“结果，我说的一个事实，让采购部所有的管理者都无话可说。我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，那对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。

“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人搭腔，接着又说了起来。

“我要说的第五点是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，它的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。

“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般不会高。

“第六，要考察供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查：一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽查。这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。

“第七，要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力。我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，从而找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。(www.xing528.com)

“第八，要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题。在很多时候，最让客户受不了的是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。

“我们在选择供应商的时候，除了这八点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。

“关于供应商的选择，我想说的已说完了，用一句话来概括就是，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。

唐风接着说：“老李说得不错，真不愧是老江湖。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”

胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。

“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。

“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这八个方面不太好打分，所以我认为，我们必须将这八个方面列入对新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。

“第二点，我想说的是，老供应商新物料编码的管控问题，我认为我们公司关于这方面的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。

“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大的，我们投入的精力就应越多，就像唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。

“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC（集成电路）器件，都是国际大厂生产的，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须经过样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，而且每个环节都必须出报告。这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。

“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我公司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制定出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。

“第三类物料，像一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。

“第四类是介于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。

“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程。用一句话概括就是，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”

胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良问题时要将预防思路贯彻其中。”

“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2～3家供货商，在其中一家出了问题后，将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。

“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付的考虑，会对产品进行变更。根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我公司。我们的SQE工程师要提前介入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。

“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合以往出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们就对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我公司，这是我的第三点要求。

“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，便坚决予以淘汰。

“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量问题预防案例评比会议，每个SQE工程师都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，对获胜者我们会予以奖励。”

胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。

“四个月后我会参加我们的SQE质量问题预防案例评比会议，期待大家有好的表现，散会。”

果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量问题预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。

轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，这个项目在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我完全是运用唐工和胡工给我们讲的质量问题预防思路完成了这个替代项目。

“我先介绍一下这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万元，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计这种替代每年能够节约采购成本约460万元，其中B公司一家便能使我公司节约近300万元。

“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。

“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。

“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，如果这些问题不能得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。

“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等

“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”

杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。

（续）

等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险点制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，请见下表。”

（续）

（续）

等大家看完后，杨高飞说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况进行分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。

“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100KPCS，目前生产无批量问题反馈，只反馈1PCS短路不良。针对短路问题，我们已要求B公司进行电气特性100%全检。”杨高飞进行总结。

看完这些后，杨高飞继续发表对此项目的个人体会。

“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大的物料需要投入较多精力进行专项预防。

“质量问题预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。

“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。

“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料组制程质量检查表，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”

“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中便响起热烈的掌声。

“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。

本章点评：

■如何用预防的思路解决来料不良的问题？

关注结果还是关注过程？

供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。

只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量问题预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷才不会是个梦。