唐风：用竞聘选拔基层主管，打造管理团队

■工厂管理团队建设为何是车间质量改善的基础？

“从来没有什么所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当造成的，管理团队的优胜劣汰、不断进步是我们UPS工厂质量和效率不断提升的关键！”在供应链2005年度工作汇报会上，唐风用这句话作为开场白。

早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。

竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组织过类似活动，但是在后来一年多时间里，此项活动一直没有开展过。

这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居然发现一把螺丝刀！还把照片一起发了过来。

过了不到半小时，权博士的电话就来了：“唐风，你是怎么管理你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝刀！”

唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这个问题在UPS工厂内部已出现多次了，检验部的IPQC在上个月就反馈了两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内造成的。”

“我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方案，就是对于返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执行？”

过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按要求套，导致炸机。”

听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其中有这样一句话——从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当引起的——我觉得用在我们UPS车间很合适。我认为，团队建设是质量管理的基础，目前我们一些主管的管理水平有待提高，这严重影响了我们这个团队的战斗力。

“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我们的管理团队不合格。我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决心了。”

程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊？”

唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我马上向人力资源处申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人。这个黄进是你以前选的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”

接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来。其中明确了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会议。

员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象！

不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。

唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。

“如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。

在上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是他参考人力资源处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。

“这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的管理经验，所以考察他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。

整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由地联想到了自己的职业生涯。

有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能快速脱颖而出。

“我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。

第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标准。

“关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点要求，现在想听听你们的意见。

“第一点是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。

“我曾经试图将自己的思维方式灌输给一些管理人员，培训他们如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生不敏感，非要等到别人提醒时才能发现问题。

“第二点是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。

“第三点是自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑战，从来没有害怕和退缩过，我认为这对于一个管理人员来说很重要。

“第四点是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，身为管理人员，却推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。

“第五点是我从FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力。赵艺能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”

“关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。

“这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。

“已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的表格。

（续）

程聪说：“我认为，这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通知上的打分方法来说要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资源处海工，让他也提点意见。”

“好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。

海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”

接下来的几天，唐风做了两件事情。

第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的工作表现，并打上分数。

第二，针对要在竞聘会议上考核的每个项目，唐风都详细设计了问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。

竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在会议室的白板上写下了竞聘规则：

1.每位应聘者用15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。

2.评审团用20分钟提问和质疑，完成后现场打分。

3.所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资源处择日出竞聘结果公告。

竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来考察，并观察应聘者的表现，每个问题问完后，他都立即打好分数。

竞聘会议结束时，唐风与其他几个评审员用了大约20分钟，对参与竞聘者进行了点评，同时他还将这些竞聘者平时的工作表现向大家做了介绍。

唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想听听大家的意见。”

“我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔说出了大家的心声。

“好！就这样决定吧。”唐风说。

“不过考虑到此举可能会影响到廖坚固的情绪，我建议你在竞聘公告发布前找廖坚固沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海天阔对唐风说。

在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：“金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，又考虑到你平时的表现，所以我们最终录用了你，我向你表示祝贺！”

接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大机工段的工段长了，以前的同事现在成为你的下属，你马上要面临的一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”

金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回答可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰嘛？”

“不错！”唐风接着说，“如果你每次处理事情都能做到正确无误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而要靠你自己干出来，你要切记这一点。”

金一铜的表现果然不负众望！

他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行力和团队氛围很快得到改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱七八糟的投诉已很少发生。

唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少给他答案，每次都让他自己想办法解决。等到他解决了问题，唐风都会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的表现越来越好。

三个月后，在做完金一铜的转正答辩后，唐风与程聪、盛新志一起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有四点。

“一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要舞台来实现自我。

“二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，只要找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是招聘基层管理人员的标准。

“三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然就要高一些。

“四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开选拔活动。”

说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”

如唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部几乎全部采用这种方式来选拔，这不仅对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建立起到了极为关键的作用，而且也大大提振了一线员工的士气。

“在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线员工的共识。

随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越多。

“如何通过快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思考。

唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了一个突出的问题，两位有何看法？”

程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客诉。”

盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他们可以外请一些老师过来讲课。”

“我一直认为，问题就是我们最好的老师！”唐风说。

“我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进入辉圣前，我一直认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自己会成为一个厂长。

“我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实践、总结，从问题中学到经验，又将经验在实践中推广应用来解决问题，最终让这些经验变成自己的东西。

“所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”(www.xing528.com)

停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续进行的案例研讨会。

“所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会议室，向他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主管：‘假设这个问题出现在你所在的部门，你该如何处理以及如何预防此类问题重复发生？’

“当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一对一的交流，以帮助其快速提升。

“《论语》中有这样一句话：‘有德者必有言，有言者不必有德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未达到这个高度，对问题的认识还不到位。”

“你们觉得我这个方案怎么样？”唐风问二人。

“行。”二人说。

很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。

有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。

上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。

这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而我们自己却习以为常呢？”。

大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：“我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么重要。”

其他的主管也纷纷称是。

唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问题？”

这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。

“我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对立面。”唐风说。

停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以一进我们的车间，就能发现一大堆问题。

“通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”

这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：“我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完成定额的产品工时，才能拿到当天的工资。这也带来了一个问题，就是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”

“车间的确存在这种情况。”程聪说。

唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后我们一个个发表看法。”

在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看法。”

程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月的缓冲时间，让大家适应。”

接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”

几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。

唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问题的关键。’而动机一般可分为三种：经济动机、社会动机和道德动机。

“所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身体上的享受，也就是希望获得好处。

“社会动机就是人们不愿意让其他人看到自己做一些错误的事情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让人知道。

“道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福永飞机场附近有个伶仃洋，文天祥著名的《过伶仃洋》就是在那里写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”

唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”

他开始一一解释。

“首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强度增加，但是收入不会增加。用另一句话来说就是，在工作投入不变的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样做的。

“因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。像刚才我们讨论的，申请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都行。

“从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要性，让员工认可我们降低标准工时的做法。这里面又涉及员工对公司的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是公司的事，与我无关。

“如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常说‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性。员工可能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要性了吗？

“再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”

唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”

除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会。9月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了第一次读书研究会。

唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大师彼得·德鲁克所著。这段时间，唐风一直在研读这本书，书中很多观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。

唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”

唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚来UPS工厂时，几乎每天都很紧张。一会儿是仓库的某颗料账上有实物无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会儿是某客户投诉我们的产品上漏打一颗螺钉，搞得大家紧张兮兮。而现在，大家都轻松多了吧，原因何在，大家知道吗？”

又是程聪第一个答话：“那是因为许多工作我们已经例行做起来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等，管理到位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”

唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才。”

这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我们的KPI（关键绩效指标）以及我们已解决的问题，公司请我们来，当然是为了解决问题，我是这样理解的。”

唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一家公司，都是混不下去的。在公司中能否有所发展，取决于能否对公司做出贡献。”

停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员工怎么能得到他想要的东西呢？”

唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”。

唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”

唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是：“把重要的事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”

“什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”

程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但是其中大多数事情其实并不重要，都是比较紧急的事情。真正对我们影响深远的事情，没有几件，但决定我们部门工作绩效的，往往是这少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间员工的士气改善起到了关键的作用。”

“程聪说得不错！下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。”

“这段话对于我们的工作太重要了！”唐风接着说，“我们每天都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表象，还是问题的根本？

“比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又发现我们有一台机器未按要求套热缩套管。经过分析，我发现这些都是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平低，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有显著的提高嘛。

“这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都有很好的借鉴意义。我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真正理解书中内容的含义。”

停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次召开读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都可以像今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意见？”

“没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书研究会终于在UPS工厂开展起来了。

这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了两极分化，有的人如鱼得水，能学以致用，进步很快，而有的人则疲于应付，工作绩效也没有什么起色，是吗？”

“是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。

唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成型，很难改变，而且才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。

“联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。

“而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培养来获得。

“所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培训，都很难达到你的目标。”

看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员工，良好的管理可以让一个好人变成一个好员工，但是很难将一个坏人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。

“一次我在阅读一本杂志时，颇有感触，杂志上介绍了一位日企的老总发明的慧眼识人之法。据他的观察，工作能干的人有三个共同特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。

“用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。

“我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下的工段长。”

一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也不会有什么收获。”

另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。

终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。

“质量在于管理！在于管理团队的管理水平！”唐风经常对下属说。

本章点评：

■工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？

质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。