危机=危+机。“危”意味着危险；“机”意味着机会，不要放弃任何一次努力。
（一）危机之“危”
1.突发性
危机大多是带有明显的突发性特点的事件。危机在发生之前，虽然可以估计到其发生的可能性，但一般又无法确定其一定会发生，更无法确定其发生的具体时间和规模。正是因为它的突发性和难以预测性等特点，使得其一出现就会让人们感到意外、恐惧和恐慌，会给组织带来一定程度的混乱。组织要想处理好此类事件，就必须具有很强的灵活性和应变能力。
★案例
2008年，央视在“3·15”晚会上突然曝光××无线是国内最大的垃圾短信制造者。“3·15”晚会用了将近半个小时曝光了垃圾短信制造内幕，同时对××传媒旗下××无线进行了重点曝光和暗访，揭开了垃圾短信制造的流程和内幕。由此国内大众对××无线的谴责声此起彼伏。3月16日，央视《新闻联播》针对此事做了一个后续报道，××传媒的一位副总裁矢口否认此事。3月17日，××股份大幅下跌26.59%。这次××无线形象受到了重创，将××无线苦心经营的高科技形象一下子打下云端。
2.危害性
危机一般对组织形象、组织生存的环境和发展前景都会产生负面影响，甚至造成破坏性影响，包括生命财产损失、持续混乱和人心恐慌。危机不仅会影响组织的正常运行，而且会对组织的良好形象产生致命的打击，甚至可把一个组织置于危险的状态之中。处理此类事件，往往需要调动组织的各种力量，综合运用各种手段，全力以赴进行处理。
★案例
2006年8月开始，某品牌电池由于易发生着火问题，在全球范围内刮起一股“电池召回风”，共计召回1000万个电池，这一“电池门”事件对中国笔记本电脑用户影响很大。2006年10月，高某曾透露，未来某品牌中国公司的业务负责人可能由中国人担任。在日本企业中，很少有中国人能够进入日企高层。高某发此言论的背景正是某品牌遭遇“电池门”事件之时，分析人士指出，2006年10月该品牌全球总裁访华以及高某发表的本土化言论，无疑是希望将“电池门”事件在中国的影响降至最低。但是让某品牌始料不及的是，2006年11月，某品牌在中国又遭遇了质量问题，被迫召回产品。一系列的丑闻不但让品牌大受影响，第三季度财报亦遭遇“滑铁卢”：该品牌公司（2006年10月26日）公布的财务报告显示，2006财年上半年（4月至9月），该公司营业利润同比猛跌90.9%，为62.2亿日元，“电池门”事件让该品牌直接损失约4.29亿美元。
3.聚焦性
危机是一种极易引起舆论、媒体、公众高度关注和社会聚焦的事件。危机的信息传播往往比危机本身发展更快，伴随事件发生而来的强大社会舆论压力，常常会成为危机事件处理中最棘手的公共关系问题。
4.复杂性
危机有显著的复杂性。无论是处理危机、控制危机，还是协调与危机有关的方方面面，都非常复杂，一旦发生危机，往往涉及比平时更多的人力，需要投入大量的金钱和物资。通常，如果一个企业发生灾难事故，又造成人员伤亡，其涉及的单位、部门从十多个到几十个不等，范围会非常广泛。(www.xing528.com)
（二）危机之“机”
危机对组织的危险与威胁不言而喻，但危机并不等于组织的彻底失败。危机之中往往孕育着转机，甚至蕴含许多难得的机会。危机应对及时，处置有效，修复完好，对组织是一次锻炼，对组织领导人、公共关系人员和合作伙伴是一次考验，对全体员工也是一种历练。经历了转危为安，组织会更成熟。
★案例
危机中早产的“淘宝”
2003年3月末，马云把10名员工叫到办公室，给他们部署了一个“秘密任务”，随后这10人便悄悄“潜入”杭州湖畔花园风荷院马云创业的地点。他们的“秘密任务”就是开发淘宝网。
三四月间，一场“非典”突如其来地席卷半个中国。从南到北患者与日俱增，学校放假，接触者被隔离，世界卫生组织宣布对北京发出旅行警告。
5月5日，阿里巴巴一位员工因参加广交会被确诊为“疑似患者”，整个杭州如临大敌，实施了大规模隔离的紧急措施。400多名阿里员工和近千名家属开始了为期一周的隔离生活，包括被赋予“秘密任务”的这10个人。员工们临“危”不惧，将工作电话转移到家中，通过电话、邮件进行沟通和工作，以致家里的老人都养成了习惯，拿起电话第一句话就是：“您好，阿里巴巴。”
5月10日，淘宝网提前上线，但员工们因“非典”被隔离，没有鲜花，没有闪光灯，只在全市十余处民宅中同时隔空举杯相庆。这一天后来被定义为“阿里日”，旨在回顾“非典”的磨难，感恩员工家属共度时艰。
6月起疫情趋缓。6月12日，马云在“后非典时期中国电子商务走势”对话上说：“不是所有企业都会因为‘非典’而成为倒霉蛋。”
6月24日，世界卫生组织宣布撤销对北京的旅行警告，并将北京从疫区名单中删除。
2003年年底，危机中的淘宝网全年成交额达到3400万元。
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