本节首先回顾企业篇四章制造企业服务化的相关主题研究，总结见表10-2。对制造企业而言，尤其是属于重资产型的装备制造企业，企业规模较大，且其制造业务的组织管理已经占用了企业大部分资源。若制造企业想要实施服务化转型，则需在兼顾制造活动的基础上，拓展服务活动，这无疑对多数传统制造企业提出了挑战。因此，第六章的研究问题是，为成功实施服务化战略，制造企业如何对该转型过程所需资源进行管理。基于资源基础观理论和对杭氧提供工业气体服务的案例研究，得出结论：①制造企业形成“产品—服务包”业务且成功实现服务化转型的基础是，识别、保持并利用好原有资源和能力优势。②制造企业要在原有制造资源的基础上，不断获取服务知识和技术，再加以有效配置和重组，方能实现制造和服务的有效结合。③制造企业在进行资源整合前需要建立合理有效的组织结构和管理平台，这样才不至于在转型过程中出现资源竞争、资源冗余、管理混乱等问题。
表10-2 企业篇内容总结
从商业模式角度看，制造企业服务化是一种商业模式创新。而服务化、商业模式及企业资源与能力之间有怎样的内在逻辑？制造服务化过程中，企业商业模式发生了怎样的变化？为解答上述两个问题，第七章基于资源基础观理论和商业模式理论，以及对杭汽轮的案例研究，得出结论：①制造企业服务化的商业模式包含价值主张、业务流程、外部关系、盈利模式及关键资源和能力五个基本要素。②从外在表现形式来看，服务化商业模式创新是通过改变价值主张、重构业务流程和盈利模式、发展新的外部关系等来实现的。③从内在动力来看，服务化商业模式创新是通过整合企业的关键资源和能力，推动商业模式向服务化转变来实现的。
为了解答实业界普遍存在的问题，即制造服务化企业服务收益并不乐观，甚至陷入“服务化困境”，第八章探索了如何构建有效的制造服务化盈利模式，以实现可观收益。当然，本章并非试图找出一个适合所有制造服务化企业的盈利模式，而是从资源基础观理论角度，构建制造服务化企业的盈利模式框架，并对盈利模式进行分类，同时探讨了杭汽轮旗下三家子公司的盈利模式，得出结论：①制造服务化的盈利模式有四类，包括产品消耗型、产品增值型、价值消耗型和价值增值型盈利模式。②企业的资源、能力和业务是相互关联、协同变化的，一种或几种资源的整合能够形成关键能力并产生新业务，进而形成新的盈利模式，因此盈利模式的构成有其系统性和复杂性。(www.xing528.com)
制造服务化往往涉及大型装备制造或复杂产品系统，需要制造企业与外部的多家企业协同合作，因而制造服务化也是一个合作网络的动态价值共创过程。因此有必要进一步分析焦点企业及其利益相关者是如何利用价值网络实现价值传递和价值共创的。第九章结合价值网络视角与服务化决策三维度，并通过分析中控案例，得出制造服务化价值共创分析框架。该章的结论如下：①制造服务化价值共创分为价值网络形成、价值共创及价值实现三个阶段，分别对应服务化决策的需求维度、模块化维度和价值度量维度。②第一阶段，制造服务商结合客户需求、自身能力、行业发展现状等，构建基于网络成员互补能力的价值网络。③第二阶段，制造服务商将客户需求解构成不同模块，专注自身核心产品及服务，而将非核心模块外包给价值网络中的其他成员，从而实现价值共创。④第三阶段，价值网络中各成员依据自己对客户企业及终端消费者创造价值（包括经济与非经济价值）的贡献，度量各自实现的服务化价值，并以此为依据分配收益。
综上，从逻辑上看，企业篇的研究思路可以从动静态及企业内外部两个研究维度简单概述为图10-3。首先，第六章基于制造企业服务化转型的动态视角进行研究，且该过程更强调发挥企业内部已有制造资源的优势，并拓展服务资源。而为了更完备地打开制造服务化“黑箱”，更好地回答企业资源与制造服务化的内在联系，第七章和第八章将视角从企业内部逐渐转移至企业外部（内外部结合），分析了相对静态的制造服务化商业模式创新和盈利模式。另外，现实表明，相比独自创造价值，制造服务商将其嵌入价值网络，与合作伙伴实现共创价值也是服务化转型的重要途径。因此，第九章视制造服务化企业为焦点，揭示了其与价值网络中的其他成员（包括企业外部的原材料供应商、配件制造商、客户企业、终端消费者等）的交互关系，同时分析焦点企业及其利益相关者如何通过价值网络实现价值共创的动态过程。
图10-3 企业篇逻辑框架图
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