多主体竞争下的不同行业服务化市场差异

为了更好地识别竞争对手及伴随而来的竞争威胁，本节从市场共同度（Chen，1996）和能力等价性（Peteraf，Bergen，2003）两个维度，提出了制造服务化情境下“服务市场共同度—服务能力等价性”的多主体竞争框架（见图10-1）。其中，服务市场共同度指竞争对手在市场中表现出的与焦点制造服务化企业重叠的程度，尤指客户共同度；服务能力等价性指就满足客户企业类似服务需求的能力而言，竞争对手拥有的资源和能力可以与焦点制造服务化企业相媲美的程度。

如图10-1所示，该框架将实施服务创新战略的焦点制造企业的竞争对手分成四类，即同类制造服务化企业、独立服务提供商、下游客户企业的服务子公司，以及传统制造企业或实施差异化竞争策略的制造服务化企业。其中，第Ⅰ象限为市场定位相似的制造服务化企业，原先属于传统制造企业范畴，但当前处于服务化转型阶段，且主要市场与焦点企业相似，因此与焦点企业构成了直接竞争。位于第Ⅱ象限的是独立服务型企业，专注于核心服务业务，与焦点企业有高服务市场共同度，但一定程度上依赖于设备制造商提供的装备和备件支持。位于第Ⅲ象限的企业——下游客户企业的服务子公司——具备低服务市场共同度、低服务能力等价性的特性，竞争威胁相对较小。第Ⅳ象限理论上有两类企业：一是与焦点企业具有相似服务能力，但实施差异化竞争策略的制造服务化企业；二是拥有核心制造技术，存在转型潜力但尚未被激活的传统制造企业（但由于本书只讨论当前竞争对手，对潜在竞争对手不加分析）。

图10-1　制造服务化企业竞争对手识别框架

以下将立足于制造服务化焦点企业，分别描绘各服务市场的竞争对手识别框架。第一，航空发动机行业MRO市场存在多主体竞争，即提供发动机MRO业务的有发动机制造商、独立经营服务商，以及航空公司旗下服务公司三类。以罗尔斯·罗伊斯为焦点企业，其MRO业务的竞争对手识别框架如图10-2（a）所示。其中，最具竞争力的是同样提供MRO业务的发动机制造商，如通用电气航空、普惠。三者是发动机维修市场的主要技术创新者和带动该产业增长的核心力量，占据了大部分市场份额。相较而言，独立经营服务商和航空公司旗下服务公司带来的竞争威胁较小。因为独立MRO商在技术和资金方面均没有充足资源与发动机制造商竞争；而多数航空公司也不再将发动机维修视为核心能力，因此其对发动机制造商造成的竞争压力也随之变小。另外，由于航空发动机的制造、维修技术很复杂，行业壁垒更高，国际知名航空发动机制造商屈指可数，而它们均提供了MRO业务，则第Ⅳ象限不存在。

图10-2　四个制造行业服务化市场的竞争对手识别框架

注：图中方框大小代表竞争力大小，即方框越大，该象限所代表的企业在此服务市场中越有竞争力。(www.xing528.com)

第二，空分行业的工业气体服务也面临多方竞争对手。具体而言，国内外空分设备制造商（OEM）的转型、独立气体供应商的专一及大型钢铁厂的跨界，都涉足了工业气体服务业务。以杭氧为焦点企业，其工业气体服务业务的竞争对手识别框架如图10-2（b）所示。其中，在现场制气方面，最具竞争力的是提供工业气体服务的国际OEM。国际四大空分设备制造商在我国现场制气市场上占据了近50%的份额。在零售气体业务方面，独立气体供应商给杭氧造成的竞争威胁最大。相较而言，大型钢厂旗下的气体子公司的服务能力较弱，也常被母公司视为非核心业务，因此竞争威胁较小。而第Ⅳ象限的传统OEM仍以制造空分设备为中心，在工业气体市场不足以构成竞争威胁，因此不加以讨论。

第三，工业控制系统行业的整体解决方案服务市场也呈现多主体竞争格局，如同样提供该服务并聚焦于同一市场的国际OEM、实施差异化竞争策略的工业控制制造商及背靠行业龙头的软件公司。以中控为焦点企业，其整体解决方案服务的竞争对手识别框架如图10-2（c）所示。其中，最具竞争力的是霍尼韦尔、艾默生等，其下游行业聚焦于石化、造纸行业，与中控的下游客户行业重叠度很高。以和利时为代表的OEM也有很强的服务能力，且立足于所长，采用错位经营的方式，在该服务市场上占据一定份额。另外，也存在小部分背靠行业龙头的软件公司参与市场竞争，如依托中石化的石化盈科和依托宝武集团的宝信，但其客户局限于石化或钢铁行业，竞争威胁小。由于提供整体解决方案服务需要特定的行业背景和专业知识，提供该服务的独立公司几乎不存在，即第Ⅱ象限不予讨论。

第四，出行服务市场仍存在多方竞争压力。上述三个行业中，制造企业向下游客户企业提供服务业务，均为B2B模式。与之不同的是，出行服务商为广大消费者服务，属于B2C模式。因此，出行服务竞争市场中不存在图10-2（d）中的第Ⅲ象限。第Ⅰ象限中，从传统汽车制造商向出行服务提供商转型的除了吉利（推出了曹操出行），还有长城汽车（推出了欧拉出行）、一汽、东风、重庆长安（T3出行大股东）。但欧拉出行聚焦于分时租赁，较少涉及专车服务业务。T3出行刚刚出现，竞争形势不明。因此，本书只讨论属于B2C模式专车服务的曹操出行一家。在该市场中，其最大的竞争对手的是滴滴出行旗下的礼橙专车，其最早涉足出行服务，积累了大规模客户群体，且C2C的商业模式促进了闲置资源的整合，提高了盈利能力。另外，背靠大型企业，资本实力雄厚的代表性出行服务商有神州租车联合优车科技推出的神州专车，以及首汽集团旗下的首汽约车，其商业模式也从最初的B2C逐渐向C2C靠拢，以提升运营效率。但各出行服务商的竞争力在不同城市差异较大，客户重合度不高，因此造成的竞争威胁较小。

对比上述四个行业的竞争情况，作者认为最明显的差异是，不同行业的焦点企业所面临的足以构成威胁的竞争者类型不一。由于提供航空发动机MRO服务与工业气体服务是相对成熟的制造服务化转型行为，市场格局相对稳定，选这两个服务市场的竞争状况进行对比。在航空发动机MRO行业，由于独立的经营服务公司倾向于占据利基市场，并未覆盖大量客户资源，航空公司则将主要精力集中于运输服务等核心业务，最具竞争力的是发动机制造商。而在工业气体服务行业，最具竞争力的除了制造服务化企业，还有独立气体供应商。前者拥有核心技术能力和大宗集中用气企业资源，后者有更丰富的产品线，并且在零散用气市场具备先发优势，而钢铁厂视工业气体为非核心业务，并不会在此投入过多资源，因此其带来的竞争压力最小。

究其原因，本节认为该现象与行业特征和企业知识资产相关。如航空发动机制造商通用电气航空，其服务业务是面向航空公司的，并且以服务化的方式销售产品和提供服务。对下游同属装备制造业的客户企业而言，发动机是确保飞机正常运行的核心部件。并且，航空公司始终强调保障飞行，安全第一。因此，确保发动机质量，并提供合适的维修和安全承诺是重中之重，而这又需要强有力的技术支撑。发动机制造商通过长期积累形成了不可模仿的知识资产，包括专利、技术方案等，使之成为承担上述责任的最佳主体，进而占据了MRO市场的主导地位。

与之相较，空分行业的下游是流程制造业，制造商所提供的空分设备是下游客户企业的辅助设备，为其生产过程提供工业气体等原料，而非其运营过程中的核心部件。这也意味着，空分制造商所传递的运营能力是客户企业的非核心能力。再者，相较于最早一批进入工业气体市场且积累了一定运营知识的独立气体供应商，具备生产经验的空分制造商并不一定更擅长供气服务（其实供气属于流程制造业），其所拥有的知识资产价值也十分有限。因此，对下游客户企业而言，气体供应商的选择并不唯一，只要满足价格低、符合生产需求即可。

由此可以得出结论，制造商所提供的产品对下游企业越重要，且知识资产价值越大的企业，越有利于该制造商实施服务化转型战略。因为制造企业通常基于其制造能力和知识资产提供服务业务，所以当制造商拥有越多专利、越综合的整体解决方案、越具影响力的品牌时，其知识资产价值就会越大，由此衍生的服务业务壁垒也越高，有力的竞争对手则越少。因此，相较其他类型竞争对手，该行业的制造服务化企业占据了更有利的地位。