不同行业的服务化表现简析

本节首先回顾第一篇中四个行业的代表性制造企业——罗尔斯·罗伊斯、杭氧、中控、吉利汽车——的服务化表现，包括客户特点及制造企业与客户之间的关系等，如表10-1所示。从表中发现，各代表性制造企业都是在其已有制造业务的基础上，结合下游客户企业特征和需求，衍生出服务业务的。传统上，各行业制造商均以提供有形产品为主营业务，辅以简单的基础性服务，与客户企业之间的关系止步于产品售出后。而服务化转型战略使得制造企业不再局限于生产和销售，而是延伸产品价值链，包括向下游延伸甚至通过跨行业的方式拓宽服务范畴。

表面上看，基于各自行业特征和客户特征，本书所描述的四个行业制造服务业务呈现出较大的差异性。如空分设备产业的气体服务不再是传统的价值延伸服务业务，而是从空分设备制造转向运用自己生产的设备生产气体，是从装配制造业进入流程制造业；再如汽车制造企业通过运用自己生产的电动汽车直接面向终端消费者提供出行服务，属于制造服务化中较为少见的B2C而非B2B模式；航空发动机产业MRO业务服务的是全球航空飞行器市场，而其他三个行业则面对的是区域性市场。

表10-1　四个制造行业的服务化表现及服务市场竞争总结

续 表

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注：各制造行业的代表性企业也是分析各服务化市场竞争情况的焦点企业。

但四家制造服务化企业在满足客户需求的过程中，都呈现出如下四个共同特点。

第一，为了更好地传递服务，制造商通常将服务业务布置在客户附近。如罗尔斯·罗伊斯在得克萨斯、中国香港和新加坡采用合资的方式组建维护和维修工厂；杭氧大力扩张气体子公司，将其建于大型集中用气客户企业附近或工业园区内；中控亦是如此，在十几个工业园区建立4S运维店，将服务延伸至客户企业周边。汽车制造商提供的出行服务更是如此，被指派的服务车辆负责接送就近的网约车下单客户。可见，无论是何种形式的服务，缩短服务提供者与客户之间的地理距离意义重大。一方面，制造服务化企业能以更快的响应能力应对客户需求，同时也能提高客户对制造服务化企业的依赖程度和产品可靠性的体验度。

第二，制造企业服务化是产品的渐进式扩展或补充，而不是对有形产品和基础性服务的完全取代、转变或迁移。多数学者认为，服务化转型是基础性服务到高级服务的转换，这并不准确（Kowalkowski et al.，2015）。上述四家制造服务化企业中，罗尔斯·罗伊斯的服务收入虽然超过50%，但其并没有舍弃发动机制造业务和基础性服务；杭氧也执行着空分设备制造和工业气体生产双管齐下的战略；中控仍以DCS等设备和系统的销售为主营业务，且同时为多数客户企业提供辅助性维修业务；吉利更是将汽车的制造和销售视为核心竞争力。可见，制造企业可能同时处于数个位置，即提供产品、基于产品的基础性服务和提供更高级、更复杂的服务。这意味着，制造服务化并不需要摒弃制造业务或基于产品的基础性服务，而是通过产品的扩展、基础业务的叠加来注入新服务。

第三，制造服务化企业通过提供服务业务积累服务信息和客户反馈，用以反哺制造业务。如罗尔斯·罗伊斯涉足MRO领域，积累维修经验。因为对发动机制造商而言，每解决一项故障，每记录一条信息，都是不断丰富其知识库的过程。通过调动企业知识库中的知识与经验，制造商制造发动机或处理其故障与问题的能力也在不断提升。同样地，杭氧也有意识地通过气体业务的扩展，促进空分设备设计和生产能力的进一步提升。对中控而言，其通过积累不同行业客户的异质性需求，能更好地提供整体解决方案服务，同时扩大产品销售。吉利作为曹操出行的母公司，该特点尤为明显。曹操出行的司机在出行过程中收集运营数据，获得乘客反馈，从而反哺吉利研发，以进一步改进、完善新能源汽车。这也意味着，对吉利而言，只有深入了解客户需求，才能为下一步改进或完善汽车设计和制造提供思路。

第四，无论提供何种服务业务，其本质都是一个个包含各项管理活动的“协议”或“合同”，使供求双方共同协作，实现价值共创。在这一过程中，客户不再聚焦于实物获得，他们也意识到拥有产品所有权不是唯一途径，而更关注通过产品性能获得的能力。如航空公司签订“总代管”服务协议，其实是购买航空发动机带来的安全飞行；大宗集中用气客户更关注气体的有效供应，从而选择将气体业务外包，与气体供应商签订长期供气合同；对工控系统有需求的各行业客户通过购买整体解决方案服务，换取主营制造系统和工业控制系统全生命周期的稳定运行；同样地，在出行服务领域，司机与乘客之间的一次性服务约定通过曹操出行平台对接完成，乘客不再需要拥有汽车所有权，但依旧能实现个性化的出行目的。