中控的业务板块及其发展历程

要了解中控的业务板块需要从整个产品链来进行分析。中控提供的是基于控制系统的总集成总承包服务，需要用到诸多配件，而原先其自产配件仅占10%左右。一是由于若全部自产，其所耗资源太多，包括人力、资金及厂房等；二是因为有些配件的核心工艺受专利保护，只能向供应商购买，其中包括许多国外知名供应商。但渐渐地，中控意识到这不利于自身品牌优势的提升，因此正在逐步向其余配件的生产拓展。

1993年我们推出了第一套DCS，2001年开始涉及成套业务，当时成立了一个部门，专门负责控制系统配套。后来慢慢发现，作为系统集成商，如果除了仪表，其他设备仪器都需要到外面采购，这不利于品牌优势的提升。另外，在技术、价格上的竞争压力也蛮大。所以，我们就慢慢拓展，开始生产变动器和阀门。现在我们在浙江富阳也有生产基地，以后肯定也会涉及流量计这一块。也就是说，之后要做到主要部件都由我们生产，这样才会提升我们的品牌优势。

结合本章提出的制造服务化价值网络基本构架及服务模块化维度，可得中控价值网络图（见图9-2）。其中，服务供应商位于整个网络的中心。整合原材料供应商和配件供应商提供的产品和服务，使其成为可通过出售实现价值的服务和产品。对中控而言，这是一个“总包项目”。配件供应商和服务供应商都可以为客户企业提供基于产品的后期服务，如维修、咨询、培训等。服务供应商提供的服务还需建立在一定的国家基础设施之上，包括网络、电力、基础设备等。同时，政府政策的支持，特别是经济政策的倾向，均会对这一“总包项目”产生影响。

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图9-2　服务提供商中控的价值网络图

注：实线箭头代表直接关系，虚线箭头代表间接关系。

对中控而言，客户企业一般包括石化、油气、海油等行业企业，业务主要涉及重工业项目，同时中控也为部分中小企业提供服务。在盈利方面，小项目的利润率往往更高，而大项目的利润率则相对较低。这也是中控初期通过为大量中小企业提供服务而发展起来的主要原因。目前，在选择客户企业方面，中控以中小企业为主要服务对象，同时争取国家级大项目，以树立公司品牌，增加公司声誉价值。

现在大项目没有小项目利润高。控制系统的客户行业很多，大家都在进入别人的客户行业，与同行抢饭碗，叫不了高价。相当于要把这个项目做好，并不是为了赚钱，而是为了证明我们的品牌，所以这样的大项目利润低。小项目是要保证利润的，作为一家企业，每个项目都赔钱的话，自己都活不下去了，更不用谈突破了。所以这和外面看起来不太一样，是大项目不赚钱，小项目赚钱。