制造业服务化三维度分析框架

服务化决策的维度包含服务需求、服务模块化和服务价值度量（蔡三发，王清瑜，董志明，2013），即在决定制造服务化活动时，需要从这三个维度来设计、分析制造服务化的相关细节；同时，基于三个维度的决策过程都涉及对环境因素和资源整合过程的分析。

首先，服务化需求的存在是服务化得以实施的前提。客户需求是服务化的起点与终点。在客户需求拉动服务化产生及发展的同时，企业也需依靠自身资源与能力，推广服务化，以此推动服务需求。现实中，与较发达国家及地区相比，中国企业制造服务化需求仍显不足，多数客户企业服务经济意识较为淡薄，不能接受有偿服务。在供方因素上，由于起步较晚，国内仍缺少制造服务化成熟的企业。总之，在需求分析的基础上，服务型制造企业应面对客户企业制订有针对性的服务化策略。

其次，服务模块化设计是制造服务化的专业性体现及关键环节，是制造服务提供商将其服务技能或技术按功能“切割”成能高效传递的“半成品”模块的过程。模块化使非核心业务外包成为可能，如通过ITO（信息技术服务外包）、BPO（商务流程外包）及KPO（知识流程外包）等形式。此外，模块本身具有的独立性和自我演进性，使发包企业在选择模块供应商时拥有了更大的自由度。高度模块化不仅能更有效地动态调整企业边界，而且有益于企业调整产品边界和知识边界关系中的一致或分离程度，最终通过边界动态化实现企业绩效的增长。因此，制造服务供应商可以基于客户需求，以模块化的方式实现灵活高效的服务化。(www.xing528.com)

第三，服务供应商的相当一部分利益来自与发包企业创造出的共享价值。其能为发包企业带来的效益越多，自身利益分配也将越多（蔡三发，王清瑜，董志明，2013）。因此，在制定服务化战略时，制造服务供应商应基于价值共创的可持续性目标做好获利决策。具体而言，服务化可同时实现企业价值与客户价值，这里的企业不仅包括制造服务集成商，还包括价值网络中的配件供应商与原料供应商。客户不仅包括客户企业，还包括终端消费者。服务化价值的度量应采取定性与定量相结合的方法，因为服务化不仅可以为企业与客户企业带来经济价值，还能带来非经济价值（战略价值），如客户企业的降本增效及制造服务集成商以资源整合能力、组织灵活性为代表的核心竞争力的提高等。