制造业服务化价值网络优化

制造服务化被认为是制造企业的一种重大战略转型（Eloranta，Turunen，2015），是企业为满足客户的个性化需求、提高竞争力而提供的产品与服务密切结合的集成系统（安筱鹏，2012）。服务化深化的趋势表现为“增加价值—增强价值—扩展价值—提升价值—创造价值”的过程（陈运涛，谢明明，2015）。本章认为，服务化最初阶段，仅于核心产品之上附加简单服务（如产品维修及保养服务等）；之后，由于为生产提供的辅助服务的专业性增强，服务从生产业务中剥离出来，实现业务服务化，制造企业转变为服务型制造企业；随后，所剥离出的提供专业性辅助服务的部门不只为公司内部服务，还可为其他制造企业提供产品化的专业制造服务，实现“服务产品化”，即转变为专业的制造服务供应商（或生产性服务企业）。随后，服务型制造企业仅聚焦于自己的核心产品与服务，而将非核心业务以模块的方式外包给制造服务供应商，之后集成自营的核心业务与外包的非核心业务，向客户提供定制化服务。也就意味着，制造服务化是制造型企业的专业化升级过程（见表9-1）。

表9-1　制造服务化演进阶段

但现实中，许多服务型制造企业并未从服务化中获得预期收益，而是遭遇了“服务化困境”（service paradox）（Gebauer，Heisch，Friedli，2005）。通过制造服务化同时为客户企业和企业创造价值，不仅需要制造企业“向下游走”（Wise，Baumgartner，1999），更需要企业识别、整合和利用特定的资源与能力（Matthyssens，Vandenbempt，Weyns，2009；Ulaga，Reinartz，2011），构建适合价值共创的价值网络，以实现可持续的服务化绩效。由于知识与能力的多样性，企业需要设计一个能够整合网络成员各类需求、资源、信息与目标的服务化网络，以便共同创造价值并将价值传递给客户（Wang，Lai，Hsiao，2015）。(www.xing528.com)

价值链网络化的发展，使制造企业的运营不再局限于自身价值链的价值创造或维持自身价值链的完整性（吴安波，孙林岩，杨才君等，2012；张忠，金青，2015）。模块化结合了标准化和定制化的思想，是将系统进行分解和整合的动态过程，适合解决较为复杂的问题（李靖华，盛亚，吕彦，2007），更加贴近制造服务化现实。通过模块化，产品—服务集成商作为价值网络的关键成员，与客户直接接触，通过将外包的模块化产品或服务与自己的核心产品或服务集成，满足客户的特定需求。

关于制造服务化价值网络的研究近年来不断涌现。如制造服务化中“自供或购买”的决策问题，其准则是有利于建立制造企业开发和传递服务业务的能力（Saccani，Perona，2014）。作为其扩展，存在四种制造服务化网络价值创造途径：企业知识驱动、服务性生产的模块化创新、生产性服务外包和绿色价值创造（张忠，金青，2015）。在不同的服务化阶段，则存在基于价值链和基于解决方案的两类协作网络（张蔚虹，陈英武，史会斌，2015）。一方面，价值共创网络主导逻辑的更替次序是产品主导逻辑（G-D）、服务主导逻辑（S-D）及客户主导逻辑（C-D）（郝新军，姚树俊，同世隆，2015）；另一方面，制造导向供应网络中制造与服务业务关系的实质是，底层资源组合、中层业务转型和顶层企业成长关系（Spring，Araujo，2013）。

制造服务化价值网络本质上也属于制造服务化范畴。虽然理论界已认识到制造企业服务化的系统思维及价值共创发展趋势（陈知然，于丽英，2014），并进行了价值层面的分析（丁兆国，金青，张忠，2013；王美洲，张忠，刘景男等，2014），但从更长远和更深层次的价值网络视角进行探讨尚不多见。制造服务化衍生而来的业务模块被加入价值网络，丰富了价值网络的内容，价值网络又可为制造服务化提供路径支持，两者相辅相成以实现制造服务化价值共创。因此，制造服务化价值网络的构建，可用来解答“制造服务化企业如何利用价值网络实现自身与利益相关者之间的价值共创”这一问题。