经整合后的杭汽轮价值主张关键资源和能力包括服务意识、服务文化和服务管理能力。
第一，服务意识即对服务重要性的认识。传统上，服务通常是核心产品的附加物，或者作为销售其产品的一种必要差异化营销手段，如基础的售后服务等。而服务化转型中，服务上升为与产品同等重要甚至比产品更加重要的层次，企业可以通过“服务”“服务解决方案”等业务来转变观念。“十二五”期间，杭汽轮就确立了“延伸服务、上升管理、提升品牌”的发展战略，将“服务”提升至战略目标层面。
第二，服务化转型是一个长期过程，这需要企业形成一种长期的服务导向，即服务文化。由于长期目标很少能与短期的财务目标相匹配，将服务作为长期目标是一个巨大挑战。杭汽轮已经逐渐形成了一种长期的服务文化。首先是领导层达成共识，企业要继续生存发展，转型是必由之路，因此要将服务目标纳入战略层面，要从上至下，使服务文化蔓延到整个公司的意识当中。杭汽轮的销售人员、技术人员也从最初的被动服务转为主动服务。
以前，销售人员多数情况是坐等客户电话，等于是用户主动找我们。但是现在，我们会主动出去，到处走访，就说这个部件是我们杭汽轮提供的，等等。除此之外，我们也可以维修、改造其他国外部件，去掌握更多客户信息和资源。
第三，服务管理能力。由于各个企业的独特性，在制度体系建设等方面，杭汽轮几乎找不到可以参考的标准。这对企业管理者提出了很高要求，如良好的战略眼光、执行能力等。近年来，杭汽轮对其组织结构、管理制度等实施了具体的改革措施，如在工程总包业务中，已经能够很好地平衡项目进度、项目质量和安全，并制订了相应规范。(www.xing528.com)
我们发现了一些情况，质量不好，完工后业主那边会出现问题，需要进行返工。返工涉及工期、成本，通常无法控制。所以关乎质量标准的问题我们都严格按照规范，要求分包商来负责，并加以监督。因为工程是我们的一个窗口，如果做得不好，以后肯定会出现问题。
作为传统的生产型制造企业，杭汽轮原先的价值主张是按时按量地为客户企业生产高质量设备，提供的价值主要是设备的可用性和可靠性，而经过整合资金、内部人力资源、企业品牌、管理制度等因素，杭汽轮形成了新的关键资源和能力，即服务意识、服务文化和服务管理能力，如图7-3所示。
图7-3 杭汽轮服务化价值主张的形成
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