优化企业资源配置：以杭氧案例为例

在服务经济的大背景下，制造企业服务化转型是大势所趋。基于我国实际情况，一方面受制于技术水平，我国制造企业尚未掌握核心关键技术，部分产品或关键部件需要向国外领先企业购买，从而使得我国制造企业长期处于低端的制造生产环节，产品出现严重的同质化现象。另一方面，我国服务业发展实力整体不强，即处于“过早地去工业化”阶段（黄群慧，2019）。这使制造企业在服务化转型过程中，面临两大挑战：一是如何整合和利用原有制造企业的资源优势；二是如何融合制造产品与服务，使得制造产品和服务由原来相对独立的形式，向整合的形式转变，最终实现制造服务化转型。

针对我国制造业的困境，本章解析制造企业如何识别原有的制造资源，如何将新增服务资源整合到原有资源中，从而有效实现战略转型。本章的研究结论有以下三个。

第一，制造企业成功实现服务化战略转型的关键是从企业内外部资源着手，有效融合制造资源和服务资源。事实上，对大多数制造企业而言，首要的还是将资源集中于核心技术的研发，提高制造能力，所以制造企业只能将其余极其有限的资源配置于服务业务的拓展。这导致制造企业由于要兼顾制造和服务两部分业务，资源不足，出现“捉襟见肘”的现象，同时导致其服务业务只有“量”的提高，而没有“质”的突破，无法形成服务可能带来的增值价值和差异化优势。所以，需要将制造资源和服务资源有效融合，使产品与服务向一种整合、集成的形式发展。(www.xing528.com)

第二，制造企业需在识别原有资源的基础上，新增服务资源，再加以有效配置和重组，才能实现制造与服务的融合。通过对杭氧的分析，本章认为，制造企业想要成功转型，获取长期可持续的优势，一方面需要识别、保持和利用制造企业原本具有的制造资源优势，发挥其在技术、研发、物质资源方面的先天优势；另一方面，在原本制造产品的基础上，不断增强服务资源，并结合形成知识、技术（技能、经验）密集型的“产品—服务包”。

第三，制造企业在进行资源整合时，需要建立合理有效的组织结构和管理平台，这样才不至于在转型过程中出现资源重复、管理混乱、收益欠佳等问题。正如本章所述的杭氧案例，分别设立资源线和产品线的组织结构，针对客户企业需求进行研发，再从资源线调配所需资源，有效配置和重组了企业资源。