杭氧的资源配置和重组过程简析

在已有资源的基础上实施战略转型，企业需要识别并整合内外部资源，而后的资源配置与重组是最重要的环节。资源的重新配置，是管理者通过复制与协调的方式来模仿、转移与重新组合资源，是企业的核心能力，并且，资源配置与重组直接影响企业最终输出怎样的产品及是否能实现战略转型。

本章结合杭氧案例认为，制造企业服务化转型的核心在于，企业由原先的以产品为中心向以客户为中心转变，由传统的产品提供商向“产品—服务包”提供商转变。第一，制造企业需要有效识别其制造资源优势，在此基础上新增资源，通过资源整合形成制造资源和服务资源。第二，通过两者重新组合及有效融合，实现资源有效配置与利用，输出“产品—服务包”。

具体而言，传统制造企业的制造产品输出过程如图6-4的T0所示。企业是资源的集合体。企业将基础性资源进行有序且有效的整合，从而形成具有生产力的流水线或制造工艺流程。经过整合的资源更具集成性和系统性，并能够直接形成生产力，输出制造产品。对于制造企业来说，这些资源就属于制造资源（图6-4中所指的MR1、MR2）。

在实现制造服务化的过程中，企业要在原有制造资源的基础上，新增服务资源（SR1）^[5]。而这些资源往往表现为无形资源，如智力资源、声誉资源等。再通过对服务资源（SR1）和制造资源（MR1、MR2）的重组与融合，最终输出“产品—服务包”（图6-4中所指的SP1）。

图6-4　杭氧服务化转型的资源配置与重组

注：MP为制造产品，SP为服务产品，MR为制造资源，SR为服务资源，R为具体资源。

就本案例而言，首先，杭氧利用自身资源和技术优势，通过技术和业务模式的创新，实现产业链的延伸，最终从空分制造商向气体服务运营商转型。在该过程中，杭氧首先依托了原有的制造资源（表现为MR1、MR2），如原有的机器设备等制造生产设备、资本资金、核心技术资源（表现为R1、R2、R3、R4等基础性资源）。

空分厂建好后，气体中心下属的管理部会委派总经理和财务负责人到新建的气体子公司。这两个岗位很关键，因此是从我们杭州气体中心选派过去的。而至于空分厂的其他人员，我们一般是从当地招聘的，这样人员成本更低。如果我们收购了对方企业，那我们就接收对方员工，把这部分资源用起来，因为保证人力成本较低的同时，他们对组织和流程也更熟悉。(www.xing528.com)

其次，杭氧引入新的资源（表现为R5、R6），整合形成服务资源（表现为SR1），新的资源主要有技术中心人员、项目研发人员和运营管理人才等。

为了做气体服务，我们把产业链短缺的地方都加强了，还成立了工程公司，在有目的地准备大规模进军气体行业的前期，兼并了杭州一家工程设计公司，该公司是有二级资质的，现在是一级资质，从而拥有了工程设计和工程总包建设资质，这样能支持前期的建设。因为前期建设要先签合同，签下来以后要做工程设计、工程建设，然后再投入运营。这样下来，设计、制造、安装、调试、交付这样一个完整的（服务化前期）产业链，我们都具备了。

接着，针对已经设计好的空分设备方案，气体公司负责实施该项目，其间需要杭氧原有制造资源的投入（即MR1、MR2）。设备建成后，气体公司负责调试、运营与维护设备，再将工业气体按需求传输给客户企业，并将产出的副产品（液态气）通过市场销售给周边散客。

最后，客户企业收到的并非空分设备本身（制造产品），而是其所需要的工业气体（产品的功能）。

综上，如表6-4所示，杭氧的资源管理过程表现为，识别原有资源禀赋，融入新的资源，最终整合为制造资源和服务资源，这也是企业能力构建的过程。

表6-4　杭氧资源整合过程

值得注意的是，制造企业的资源差异会导致其最终选择不同的服务模式。而不同的服务模式，又应匹配不同的资源管理过程。杭氧服务化的核心是从“卖产品”向“卖功能或效用”转型，该模式的运作往往需要供应商负责前期采购、产品设计和制造及后期的设备运作等一系列过程，并贯穿产品的整个生命周期。这就需要供应商具有强大的资金实力、制造能力、管理运作能力、服务能力等多方综合能力，因此制造企业需要有一定的成熟度并且规模较大。而与之相较，如提供整体解决方案的服务化模式则不需要投入大量固定资产，但需培养技术研发人员、服务人员及平台集成能力。因此，制造企业应根据自身资源和能力，有针对性地选择服务模式，并建立相应的组织结构和管理平台，实现有效的资源配置与重组。这样才能既发挥制造企业原有的制造优势，同时又不会陷入服务化成本陷阱。

杭氧案例中表现出的资源和能力不足也是存在的。杭氧建立的气体子公司主要负责现场制气业务。在给客户企业供气的同时，运营空分设备也产生了副产品，即液态气。相较现场制气、管网供气的形式，液态气能给企业带来更高的利润。但事实上，杭氧在销售液态气方面仍有较大提升空间。因此，杭氧一方面需要在气体业务方面提升声誉资源，充分发挥原有客户基础所带来的优势；另一方面需要更加重视及培养营销人员，在提升其营销技能的同时，也需要优化激励措施，使其更有动力开发新客户企业并积极拓展液态气业务。