汽车制造业的服务化分类

追溯汽车制造服务化内涵，学者均在制造服务化基础上，结合汽车行业的特性加以界定。立足于制造服务化的基本定义，张永超、姜铸（2013）指出，汽车制造服务化是指汽车制造业由仅仅提供物品或物品与附加服务向“物品—服务包”转变，以改变汽车行业价值创造的来源。其主要内容包括汽车产品及技术研发、汽车金融保险、用车日常服务、维修保养、汽车信贷、二手车市场和汽车驾驶培训等。李若男（2008）基于投入和产出服务化两个方面，认为汽车制造服务化包含投入服务化（研发、广告和市场研究、物流、技术支持、零部件供应、汽车信息咨询等）和产出服务化（汽车销售服务、汽车租赁、汽车金融和保险、汽车维修保养、汽车电子、汽车美容装饰等）。本章认为，汽车行业制造服务化的本质是汽车制造商角色的转变，即从遵循“产品主导逻辑”转向“服务主导逻辑”（Vargo，Lusch，2008）。

同样地，汽车行业制造服务化分类亦遵循一般性制造服务化的分类模式。因此，本章借鉴莱（2017）的观点同样将三个服务化分类维度引入汽车行业。

第一，服务焦点。随着消费者个性化诉求的增长和汽车文化日益深入人心，服务焦点也逐渐从关注车辆功能和确保其可用性，转向关注支持最终用户的流程和活动（Mathieu，2001；Windahl，Lakemond，2010）。

第二，根据客户和服务提供者间的互动特征（Oliva，Kallenberg，2003；Penttinen，Palmer，2007），将服务分为基于事务型和基于关系型两种。这两种互动方式的服务定价不同。基于事务型的定价方法是对人工和零部件成本的加成，而基于关系型的定价是针对一定时期内涵盖的所有服务的固定价格。后者相较前者，服务供应商所承担的风险显著增加。

第三，从服务导向维度，可将服务分为产品导向型、使用导向型及结果导向型三种。

在上述三种分类维度的基础上，对汽车行业服务业务进行分类，如图5-5所示。

汽车制造企业服务化转型初期，以提供支持产品的服务为主，聚焦于车辆及其行驶过程。汽车企业针对车辆的整个生命周期，提供多样化服务业务，帮助客户对车辆进行管理。例如，车辆清洗、车辆预检、24/7全天候修理和保养服务、道路援助、翻新零部件等。更进一步，汽车制造商不再局限于一次性的事务型服务，而是扩大服务组合，延长服务时间，与客户建立更长久的联系。例如，开始签订长期修理与保养合同、提供远程检测与诊断服务等。渐进多样化和扩大服务组合是汽车行业制造服务化转型初期的两大表现，均是为了提高车辆性能或支持车辆可用性和可靠性。

图5-5　汽车行业服务化分类

资料来源：基于制造服务化手册（甘特·莱，2017）63页的图4.1和表4.1整理得出。

除了改善车辆性能，汽车制造商提供的服务也能帮助用户提高效率和效益，增强用户的操作技能和品牌满意度。例如，修理活动的在线监测和实时跟踪服务一定程度上增加了透明度，使客户对品牌及服务更信任；通过App或社交网络建立社区的服务，为客户提供技能与经验交流分享的平台。同样地，为客户提供车队管理服务也有助于客户获得更大的成功。例如，德国曼集团向物流公司提供车队管理服务，确保物流公司专注于为其客户提供物料运输的服务，降低物流公司每千米行程的固定成本。对于个人消费者，还可以根据个人对车身外壳、车内座椅等配置的不同选择，搭配出符合自身喜好和需求的定制化产品。例如，上汽集团旗下的上汽大通率先将C2B的概念引入汽车行业，让用户参与对所属汽车的个性化定制过程，真正建立起客户与工程师之间的沟通桥梁。在C2B模式中，用户可以选择设计点、架构、配置、造型，甚至包括供应商^[7]。简言之，汽车制造商逐渐从关注产品（汽车）转向关注过程（驾驶过程），关注人（司机），关注关系强度（客户和供应商的参与与承诺）及关注服务定制（莱，2017）。(www.xing528.com)

随着服务成熟度的加深，汽车制造商也提供使用导向的服务。与建立在物权基础之上的汽车销售不同，使用导向的服务不以物权为前提，更强调满足用户获得使用价值的需求。也就是说，在车辆所有权不转移的情况下，客户可以拥有一段时间的使用权。例如，短期出租和长期出租，这不仅能保持高灵活性和便利性，也为客户减少营运成本，为社会减少资产占用和报废。

虽然，目前我国汽车行业仍以提供产品或使用导向的传统服务为主，但以结果为导向的出行服务升级方案也应运而生。例如，上汽集团推出电动汽车分时租赁平台EVCARD，以解决城市短途出行难题；吉利集团战略投资“互联网+”新能源出行服务平台“曹操出行”，开始涉足网约车领域；北汽集团成立华夏出行有限公司，向社会各个阶层提供不同的出行方案；长城汽车旗下的“欧拉出行”也正式运营，并融合了“分时租赁+网约车+长短租”三大核心业务。可以预见，未来汽车价值链将不仅仅包含新车购买者，还将采用共享拥有和按需使用模式，涵盖并整合所有出行用户。以结果为导向的出行服务将使未来人员流动更具个性化，更简单灵活。

卡片5-1：德国曼车队管理服务

德国曼集团旗下的曼（MAN）商用车公司是世界著名的重型卡车制造商之一。该公司成立了专门的车队管理部门，也就是远程信息处理部门。曼商用车公司将远程信息处理服务作为其在市场上销售各类卡车的标准配置。提供车队管理的服务是为了提高客户效率，帮助客户在竞争激烈的业务中获得更多利润，使其与曼商用车公司保持合作并购买更多卡车。

David Lester是曼商用车公司（英国）车队管理部门的负责人。在提供车队管理服务业务时，他提到了以下几点：

一个巨大的挑战是试图改变销售人员的理念，让其不要以为只是在销售一大块金属，而应该认同销售的是一整套服务产品。我们的合同是基于车辆行驶公里的定价模型（a pence-per-kilometer pricing model）拟定的。客户想要的结果无非是将产品从A地运送到B地，并不在乎是哪个公司的卡车，也不在乎运送的是货车、火车还是飞机。他们只对如何能有效地完成对他们客户的服务，并赚取最大利润感兴趣。

我们的客户关心成本的同时，也关心服务水平。因此，仅了解车辆的运行情况还远远不够，卡车运输路线是否准确？是否及时？有没有错过中间某一站？是否需要提前给客户打电话，告知卡车今天不会到货？如果运送的是冷藏产品，该怎么办？这些问题都是客户真正关心的。而卡车只是提供这些服务的一种方式。

任何我们能帮助客户实现他们目标的事情，我们都要参与其中，包括跟踪车辆、记录燃油消耗、衡量驾驶员行为等。就卡车全生命周期成本而言，购买卡车本身只占10%，可见总体成本很高。例如，燃料就是一笔巨大开支，如果我们能帮助客户节省燃料，我们显然会成为他们最好的朋友，他们很有可能从我们这里购买下一辆卡车。

远程信息处理技术有助于实现服务化。转向远程信息处理其实是曼集团的重大转型，因为我们本不是一个IT公司。我们也需要通过不同技能的组合来提供这项服务。例如，我们需要车辆电子设备人员，需要具有分析能力且能解读数据的人员，才能建议车队如何解读报告，了解数据并将信息反馈给司机。

向服务化转型需要致力于项目，并且真正相信它的高层管理者，而且管理者还应是一个良好的沟通者和激励者。我们很幸运，因为我们公司的CEO就是这样一个人，相信服务化并有能力推动它。如果一个公司没有管理层的支持，很难做到服务化转型。这种变化必须自上而下。

资料来源：LESTER D.Driving servitization：david lester［J］.Research Technology Management，2015（5）：68.