杭氧服务化过程最突出的表现是，“十二五”期间迅速扩张气体子公司以抢占市场。其气体业务主要集中在华东和华中两大区域，其中浙江建有5家气体子公司，河南5家，江苏和吉林各3家。杭氧经过实地考察和前景分析后，会在用户现场或工业区内设立气体公司，分别提供现场制气服务或管网供气服务。这是为客户量身定制的气体工厂，其巨额的资本投入需要得到安全的回收及合理的回报，因此，杭氧通常会与下游客户签订长期供气合同。其中也存在少数气体子公司，如2014年成立的苏州杭氧气体，杭氧没有设备所有权，只负责其正常运行。这也意味着，杭氧凭借其提供的运营服务和操作性资源定时收取管理费。
关于气体公司的股权结构，如表3-3所示，杭氧27家气体子公司中有18家为全资子公司，剩余9家也为杭氧控股[14]。例如，济源杭氧国泰气体有限公司，由杭氧控股（70%），河南济源钢铁（集团）有限公司参股（30%）。其前身为河南济源钢铁（集团）有限公司制氧车间，是济源钢铁（集团）有限公司炼钢装置配套的辅助生产车间，主要负责向炼钢装置提供氧、氮、氩等空分气体。除收购外，杭氧也与其他公司共同出资建立气体公司，如济源杭氧万洋气体有限公司，由杭氧（70%）与济源市万洋冶炼（集团）有限公司（30%）共同出资设立，其管道气主要供给万洋冶炼集团有限公司，液态产品供应周边市场。
表3-3 杭氧气体子公司分布及股权结构
续表
资料来源：整理自杭州杭氧股份有限公司2017年年报及天眼查。
重资产扩张的模式，意味着气体公司越多，杭氧资金投入越大，营业中的固定成本将越高，势必对财务造成一定的负担。例如，成立于2011年1月的长沙杭氧气体有限公司于2015年6月注销。基于此，本节认为，如果公司注重并借助债务融资或其他租赁融资的“杠杆”，有可能降低运营风险，提高投资回报率。
在满足大宗集中用气客户的基础上，杭氧将生产出的富余工业气体销往周边，以此形成一个用户相对集中的零售气体市场，实现块状协同发展，达到区域效益的最大化。就近原则的气体运输方式，不仅节省了运输成本，惠及周边更多零散的小型用气客户，也降低了危化品因长途运输而发生事故的可能性，保障社会安全。零售气体的价格主要受零售气体市场供求的影响，各区域价格有所差异。就2016年而言，杭氧各气体公司共计销售液体109万吨，瓶装气近55万瓶，累积液体销售额达7.13亿元，占杭氧气体销售总额的21%（邵永标，2017）。对杭氧自身而言，依靠分散于各地的气体公司所带来的范围经济，零售气体比现场制气和管网供气产生了更高的利润率。因此，杭氧将该业务视为企业未来发展的核心之一，加强对零售物流的管理，充分利用公司的品牌、规模和区域优势，优化物流运营机制，提高终端销售的比例，提升零售业务对公司气体产业的利润贡献[15]。
值得注意的是，杭氧并非只关注核心气体业务，而放弃设备生产业务。相反，杭氧是在立足于设备市场的基础上，积极拓展气体市场，并在与设备制造业务的彼此支撑和合作中，实现客户企业价值，并使本企业保有竞争优势。
卡片3-1：杭氧董事长蒋明语录(www.xing528.com)
（1）“杭氧模式”是什么？
“杭氧模式”改变了杭氧人几十年的产业格局和创业模式。除了空分设备的制造，整个集团已经向工业气体全产业链进军。向上游，杭氧积极吸纳设计院，开始涉足工业气体成套设备总承包工程，制造业企业要用气，杭氧提供“交钥匙”服务；向下游，杭氧大张旗鼓地四处投资气体工厂，哪里要用气，就往哪里开拓市场。总体而言，今天的杭氧“主业”是以整个产业链为主业，而不仅仅是单纯意义上的空分设备。杭氧一直在做熟悉的领域，做有技术特长的，在人力、物力、财力方面能够集中显现优势的领域。无论产业如何向两头延伸，都紧紧围绕着空分设备这一主业在拓展，实则为“万变不离其宗”。
（2）如何看待杭氧的“成套装备总集成”？
字面上理解，这是一项涵盖了多行业、多领域，贯穿生产过程中各个环节的“大工程”。但对杭氧来说，这仍是在一个行业里，由不同人才、不同技术合力构成的业务延伸。这么多年以来，不管杭氧的主业被附加了多少内容，这种模式的所有变换都基于一点，均围绕杭氧主导的空分设备在做。所以说，这是具有杭氧特色的总集成总承包模式。
（3）为何要在服务型制造上“大动干戈”？
杭氧一定要瞄准世界先进的工业气体提供模式。空分设备卖得再贵，也是一锤子买卖，且销量随着经济大形势变化而波动，气体工厂才是制造业的“心脏”，卖气体的收入稳定且源源不断。就好比客户要买一个杯子，我们不但将杯子制作出来，同时还在其中放上茶叶、倒上水，泡成一杯茶，给用户送上。
杭氧当前真正在做的是一个老牌装备制造业的转型升级。杭氧之前60年都是在做空分设备，以这样的技术沉淀作为基础，杭氧的服务化转型才更具竞争力。众所周知，装备制造业领域有一个“通病”，对于新技术、新设备，很少有购买商愿意做“第一个吃螃蟹的人”。新技术无法在实际生产过程中调试、完善，这给装备的落地、产业化应用带来了很大的难度。而杭氧将产业链打通后，其新型空分设备都有了很好的实验苗圃——制氧公司。其自行研发的新设备首先应用于下游企业。这样，新设备在生产运用中得以不断完善，对于购买商来说也增添了不少信心。
（4）制造业该如何对待“服务型制造”？
剖析“服务型制造”，可从两方面加以阐释。对装备制造企业而言，若具备向“服务型制造”转型的基础和优势，那么，该转型有助于企业做大做强。但并非所有装备制造企业都适合向“服务型制造”的道路迈进。成套装备的发展离不开千千万万为其生产配套零部件的中小型企业，这类企业的发展并不一定需要向“服务型制造”转型。因此，装备制造业最后可以走两条路。对集成装备企业而言，如何做到世界领先水平是值得探讨的。而生产零配件的企业则更应关注，如何将每个成套装备上的零件做到最好。事实上，这两点是相辅相成，互为补充的。成套装备企业做大做强有利于带动零部件中小企业的蓬勃发展。反之，零部件中小企业做优做精也将支撑成套装备大企业，使其具备更强劲的市场竞争力。
资料来源：整理自匿名作者.杭氧用60年的沉淀作基础，区别对待“服务型制造”［EB/OL］.（2012-06-21）［2019-04-17］.http：//www.cngspw.com/vNews/ViewNews.asp？DocID=Y2013M07D16H16m10s42.
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