竞争者比较分析：航空维修行业中的独立竞争者和发动机制造商的竞争力分析

上文所讨论的两个案例，连同上节所讲的罗尔斯·罗伊斯，涵盖了发动机MRO服务行业中的主要三类参与者，航空公司旗下服务公司^[22]、独立经营服务公司及发动机制造商。以下将对三种不同类型的竞争者进行比较分析。

1.航空公司旗下服务公司

航空公司旗下服务公司的独有特点，为其在拓展公司业务时提供了更多竞争优势。第一，它们能够从公司日常运营中积累经验。有些发动机问题与公司的运营有直接关系，即使是发动机制造商也未必了解。因此，遇到这种情况时，航空公司旗下的服务公司能利用自身经验，进行更好的解决。第二，充足的零部件库存，以提供及时的服务。有大量零部件的支持，会减少风险，也能让公司在发动机MRO服务领域中占据主动地位。第三，享有母航空公司提供的良好服务设备和运营经验。母航空公司所享有的卓越技术和设计可靠的国际名声，可以延伸至每一个客户。航空公司下属维修部门的大部分业务来自母航空公司。为此，母航空公司会为它们提供良好的服务设备和运营经验，这一点对于满足客户要求至关重要。同时，它们也更容易享有其他方面的支持，如发动机运输上的物流支持、提供优惠税率和货舱的可用性、全天候技术支持、人力支持等。这些支持使得航空公司旗下服务公司的客户满意度高于其他维修公司。第四，能够得到发动机制造商的技术支持也是其相较独立经营者的竞争优势。作为发动机制造商的客户，航空公司旗下服务公司同时享有发动机制造商技术代表办公室的完全支持，尤其是能够获得原始工程数据、对维修进程的评估、对解决问题的帮助及在关键零部件分配上的优先权。

然而，其在市场竞争中的劣势也是显而易见的。第一，工程设计专业知识不足。第二，航空公司存货的部分目的是“以防万一”，会导致高储备成本。第三，过度依赖母航空公司，大多数系统在设计上是为了迎合母航空公司的需要，因而缺乏灵活性。第四，由于能够得到母航空公司在业务上的支持，其相较独立经营者缺乏创业精神的推动。

针对此，航空公司旗下服务公司也在寻求战略性增长。除了与母航空公司建立长期维修业务联系，它们也通过跟其他公司，尤其是与可以提供互补竞争优势的发动机制造商建立合资公司以达到成长目的。例如，作为设计者，发动机制造商更了解也能更好地评估发动机的性能，能提供更专业的技术知识进行互补。与发动机制造商共用零部件，有助于削减航空公司旗下服务公司持有大量零部件的成本。除此之外，发动机制造商带来的优势还包括可以获得更多的市场，以及使用其提供的售后服务支持网络。

2.独立经营服务公司

虽然独立经营服务公司正在慢慢失去原本就所占不多的市场份额，但一些独立经营者还是能利用它们的创业精神实现内部与外部的双增长。从内部看，公司可以想办法增加客户量；从外部看，公司可以对其他公司进行兼并或收购。同时，它们既不隶属于发动机制造商，也不隶属于航空公司，因此拥有高度的自主经营权，灵活性更大，能够为来自各个领域的客户提供广泛且多样化的服务（James，易坤，2017）。

面对激烈的市场竞争，独立经营者也在重新制订它们的策略。航空公司为了降低采购成本，在选择供应商时越发理性。这使得独立经营者在提升修理新一代发动机能力的同时，不得不以降低成本的方式提高竞争力。尤其是小型公司，选择通过合并等方式寻求规模经济以增强竞争力。另外一些独立经营者则聚焦于利基市场，如量身定制灵活的业务套餐来满足各种服务需求，提供发动机外场维修服务、发动机管理和记录服务，以及提供库存管理和保修管理服务。同时，也有部分独立维修公司与发动机制造商合作。因为发动机制造商在当前MRO服务市场中重点关注的是新一代飞机，若独立第三方企业能够与其合作，发展成熟机型或已停产机型方面的维修能力或维修模式的话，将会取得双赢的效果（James，易坤，2017）。这是独立维修竞争者的潜力所在，为它们带来多种发展的可能性，同时也是其必须依赖的竞争优势。

3.发动机制造商(www.xing528.com)

发动机制造商是发动机MRO服务市场的最大受益者，主要源于以下几点：第一，确保发动机制造商能够继续保持低成本运营，并降低所有权成本。这项条件对于在这个产业中长久生存下去至关重要。第二，发动机制造商拥有技术知识、先进的技术和充足的资金。作为发动机设计者，原始制造商对发动机的全面了解，使得它们能提供更全面、更专业的发动机性能保修服务。同时，它们能够将大量资金投入新科技的研发中，以获得改良技术，从而在维修市场中占据强有力的地位。第三，发动机制造商能够随时提供飞机需要的零部件，因为它们正是这些零部件的生产者。这有助于保证机群正常、准时飞行。发动机制造商还能通过回购实现发动机部分零部件的再利用。另外，销售杠杆也为其带来了特有的竞争优势。它们在销售新动力装置时，还为该动力装置提供长期和具有竞争力的维修服务。第四，发动机制造商的另一优势是全球产品售后支持系统。它们追求和发展售后市场，并沿着供应链进行垂直整合，将维修支持服务、零部件供应、零件维修、发动机大检修、机群管理等业务整合在一起。通过在价值链上建立合作关系来获得竞争力，保证了发动机制造商能够获得长期处于全球主导地位的竞争优势。

同样地，发动机制造商在MRO服务领域也提出了新的目标。例如，发动机制造商以客户为导向，致力于提供完整的发动机MRO服务供客户选择，例如机群管理项目。另外，它们也同样会通过收购独立经营的零配件和发动机维修商，以及与航空公司合作建立合资公司的方式，来寻求和获得在售后市场中的主导地位。由于航空公司不再将发动机维修视为核心项目，其对发动机制造商造成的竞争压力也随之变小。而独立经营者不论在技术抑或是资金上，都没有充足的资源与发动机制造商竞争。所以，发动机制造商纷纷抓住这个机会，迅速整合发动机维修的售后市场，逐渐接替了原来大型航空公司所扮演的提供一站式服务的角色。与其他两类MRO服务业务提供者不同的是，发动机制造商会从零部件的销售和发动机的维修和大检修业务中获得经济利润，再去投资开发新一代发动机。

总的来说，发动机MRO服务产业日趋成熟和全球化，该领域的参与主体也在考虑自身优劣势的基础上重新思考公司的经营战略，具体对比如表2-5所示。最为明显的特征是，所有的发动机维修服务商都希望自己所提供服务的成本和效率优于竞争者，为此进行了一定程度的合并或收购。因此，合并和收购已经成为MRO服务提供者在各市场机会之间获得平衡点的重要方式，这也进一步加深了不同类型维修公司间的合作，并意味着更大的市场份额将集中在更少的竞争者手中。

表2-5　不同类型的MRO服务竞争者的比较分析

续表

资料来源：作者整理。