为什么量化收益如此重要？

在投资回报分析的应用中，最大的困惑在于寻找收益和量化收益的难度问题。有些收益，如提升士气和提高顾客满意度，在绝大多数情况下都很难对其进行量化。然而，我们也知道，通过投入和产出的对比，决定企业相对应的政策非常重要。

例12-10：1929年12月底，美国发生经济危机，日本松下电器公司也陷入了不景气。当时，公司高层下决心裁员，大家都认为不这样做，公司就会破产。然而，正在养病的松下幸之助听完汇报之后，却忽然从椅子上跳了起来：“不，员工一定不能裁！”他说：“作为高层，这时候就应该与全体员工同舟共济，共渡难关。人心难买，懂吗？”

沉默了一会，松下幸之助指示：对员工一个不裁，工资照发，工人上半天班，要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合。随后公司高层当众宣布了松下幸之助的指示，并当场烧掉了裁员名单。结果，员工都全力以赴地想尽办法推销库存产品，不到两个月的时间，居然创下了公司历年来最大的销售额，工厂恢复了全日运转，企业再现欣欣向荣的景象。

例12-10中更多的或许是商业伦理以及商业道义层面上的东西，但它在一定层面上而言有助于对量化收益的理解。我们不知道松下幸之助当时在心中有没有仔细计算过裁员节省的成本和激励带来的效率，但在现在营销学发展得越来越精细的情况下，我们有必要将这些难以量化的收益因素纳入量化的范畴。

有六大领域可供企业从中找出可量化的收益，即增加销售额（增加收入）、提高生产力（增加收入并降低成本）、降低运营成本（降低成本）、提高顾客满意度（增加收入并有可能降低成本）、提高安全性（降低成本）和增强竞争力（增加收入）。

许多潜在的投资都包含了上述收益，只不过不同类型的收益所占的比例不同而已，为了评估哪些收益对进行投资回报分析有帮助，我们需要考虑下列特点：

潜力。即如果能够完全实现这一收益，则它能有多大收益呢？

就例12-10而言，企业可能节省下来的成本是原本应该支付给被裁员工的薪金，而潜力则是无穷无尽的员工热情所带来的收益。(www.xing528.com)

实质。这种收益是不是有形的？能否量化？

就例12-10而言，公司后来的历年来最大的销售额就是有形资产，相对而言，员工的士气等则是无形的，其可能和金钱挂钩，但却难以衡量。

企业得到这一收益的可能性有多大？

受益人。谁真正受惠于这些权益？是项目的发起人，还是企业的顾客？不同的受益人对收益的看法是不一样的。

最典型的莫过于公司的管理层和股东。例如，现在有一个长期项目，就长期而言对公司是有利的，然而，公司的管理层还有几年就到退休年龄了，所以想把近几年的财务报表做得好看一些，以获得奖励，故而放弃了这个对公司有利的长期项目。然而，这种决策最后导致了股东的权益受到损害，进而损害了整个公司的长期利益。

需要注意的是，随着计量营销的发展，越来越多的无规律的事情可以被归总在科学的计算方法之中。许多东西本身就具有难以量化的属性（如士气、热情、满意度、斗志等），然而，只要我们确认某一变量的确存在，那么就可以进行测量。这是由于可以对变量进行相应的概念化和操作化，我们测量的不是变量本身，而是其表现形式，也就是说，计量营销这门学科的发展壮大，必然伴随着其与越来越多的学科的交融。