随着行业竞争的加剧，越来越多的企业认识到了掌控终端的重要性，因此在终端投入重兵，集中力量开发和管理终端成为现实的选择与主要策略。在这种情况下，不论是企业直接经营终端还是通过经销商经营终端，都不约而同地采取了密集开发终端的策略，希望通过数量庞大的终端实现区域占位、挤压竞争对手、掌握控制市场促进销售的目的。从实际效果来看，数量庞大的终端不仅没有帮助企业实现其目标，终端的协同效率也没有实现，而且内部竞争激烈，出现了严重的问题，具体表现在加大了终端管理的难度，造成了终端成本上升，终端效益下降的局面上。在今天这个终端制胜时代的背景下，各大企业纷纷在终端上投入大量资金，导致终端的费用越来越大，不仅各种巧立名目的收费项目不断增多，而且每项费用也在呈直线上升。根据不同类型终端的重要程度，企业要确定资源投入的强度与范围。在一定时间内企业可供支配的资源是有限的。这里所说的资源主要包括人力、物力、财力和广告宣传等。因此，在终端布局时，要根据终端的定位与功能，合理配置资源，让有限的资源发挥最大的作用。企业总的营销费用是有限的，一般来说包括终端费用、人员工资和广告投入三个主要方面，要保持这三者的统一与平衡。如果把营销费用过度地偏向终端营销，那么势必会减少另外两方面的资金投入，从长远来看，不利于企业的进一步发展，不符合企业的整体战略规划。例如，舒蕾洗发水有45%以上的营销费用用在终端上，发展到后来，舒蕾已经没有能力承担巨额的终端费用。为了避免这种情况，企业应该从战略的高度，统筹分配好终端、人员和广告投入的费用，保持终端费用、人员工资和广告投入的均衡和稳定，不能为了抢占终端资源，过多地把营销费用投入到终端的建设上，而忽视人员工资和广告投入。
确定企业的终端费用在总的营销费用中的一定比例后，就要对有限的终端费用进行控制，以保证终端费用的合理利用。终端营销的费用发生在市场各地，而且包括的终端费用名目繁多，如果控制不好，势必影响终端营销工作的展开。
关于终端费用的控制，首先是制定费用标准。在这里，费用标准不是一个简单的总的标准，而是在总标准下设定若干子项费用标准，如进店费、陈列费、终端包装费、赠品费、宣传品费、市内交通费、导购人员工资、业务人员工资等一系列的详细的计划。企业不但要保证子项费用的到位，而且原则上不允许费用的跨项使用，以保证每项具体工作的有效执行。其次是实现大额费用专项申报审批制度，避免费用的失控。最后是要对已经发生的费用进行严格审核，并纳入考核奖惩体系。
做营销的时候，要设定费用标准。做终端营销时还要将总费用标准细分成更多的子项费用标准。在实际操作中，常常出现的问题是：要么担心费用超标，不敢放手做促销；要么一味大做促销，只要销量，不管终端费用，月末核算时，费用严重超出。保持费用平衡，既要严格遵守费用标准，又要不拘泥于死标准，灵活调剂、使用费用。灵活调剂费用主要体现在以下四个方面：
一是在总费用标准内适度调剂使用子项费用。
二是综合核算费用，即总计各种渠道销售回款（包括无促销的回款），在综合允许值中提高促销店的费用率。(www.xing528.com)
三是重点店的促销投入和普通店的促销投入互补。
四是重要时期的促销投入与平常时期的促销投入互补。
[1]资料来源于IT之家网站：http：//www.ithome.com/html/it/17547.htm。
[2]本案例改编自万后芬等主编的《市场营销教学案例》，高等教育出版社2003年出版。
[3]本案例学习思考由刘志允、吴焯亮、朱政尧、颜杏兰提供。
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