如何打造成功的终端促销策略？

（一）舒蕾促销的成功因素

1.产品终端传播生动化策略

产品终端传播生动化就是通过绝佳的陈列地点、陈列位置以及生动活泼的终端宣传品，营造浓烈的售卖气氛，使产品在终端销售点更能吸引消费者的目光，并引起消费者的注意，刺激消费者的购买欲望，最终实现产品的自我销售。

要想消费者产生购买欲望、实现购买行为，首先必须让消费者来到产品销售的现场，营销人员要由远及近地刺激消费者的感觉器官，主要刺激消费者的视觉和听觉，因此终端形象布置要主题明确、有特色、给消费者产生强烈的视觉冲击。当我们步入商场、超市时，各类琳琅满目的商品，都会以优美的造型、鲜艳的色彩展示在我们面前。当我们身处各类商品之中时，更容易被那些具有强烈色彩的包装以及视觉比较突出的产品所吸引。因为颜色在现代商品包装上具有强烈的视觉感召力和表现力。此外，人们通过长期的生活体验，有意无意之中形成了根据颜色来判断和感受物品的能力。不同的颜色给人以不同的视觉心理感受。它不仅会增强消费者的审美愉悦，更能激发消费者的判断力和购买自信，丰富他们的想象力，同时也陶冶了顾客的心智。

舒蕾洗发水刚刚进入市场的时候，在产品颜色上一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红这看似俗气却十分醒目的颜色，并与宝洁公司各品牌蓝、绿、白的颜色清晰地区分开来，在形象上脱颖而出，从视觉效果上给消费者以强烈的震撼，引起了消费者的注意与共鸣。舒蕾洗发水采用热情似火的红色包装进行产品形象导入，在众多的洗发水品牌中独树一帜。红色本身比较抢眼，富有炫目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可低估的品牌视觉传播效应。舒蕾洗发水在各大商场共设立1000个舒蕾专柜，让舒蕾的货架端头、堆码、宣传灯箱和POP广告尽量占据各大零售卖场最显著的位置，吸引消费者的注意力，刺激其购买欲望。此外，舒蕾还利用货架外的资源，营造销售氛围，其终端宣传气势宏大。例如，在长春一家大型商场里，四周有40多面舒蕾旗帜，在广场上方悬挂有4条舒蕾条幅，商场外墙体上挂有一条20m×12m的巨幅广告。消费者进入商场的主通道上，第一视觉感受就是进入到了一片红色的海洋之中，主通道中间立有一个4m×1.2m的大堆头，50面舒蕾双面吊旗整条从二楼主卖场延伸到一楼出口。整个卖场的布置，错落有致，组合合理。无论是在店内还是在店外，消费者都处在全方位、立体化的包围中，处处感受到“舒蕾”的强烈氛围。良好的环境氛围是产品生动化必不可少的措施之一。不仅如此，在大中城市的商场和超市里，舒蕾品牌的洗发水总是占据着最好的位置，即与顾客身高差不多的那一层货架。舒蕾在借鉴可口可乐和百事可乐市场生动化的基础上，创造出收银台包装、店内看板等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立了更为密切的沟通。

2.对抗性促销策略

终端促销是指以终端售点为主要活动场所的宣传促销活动，是由厂家、中间商和终端工作人员三方联合（或两方联合，但无论怎样的联合方式，都必须有终端参与）进行的针对消费者的各种具体目的促进销售的活动，是企业在终端现场接触、沟通、说服消费者和潜在消费者的过程。终端促销是产品直接接触消费者的重要场所，也是产品与其他竞争对手之间短兵相接的第一战场。终端促销是企业经常使用的推广方式，它可以使产品销量在短期内迅速提高，更好地与消费者进行面对面的沟通，有效扩大市场份额并起到压制竞争对手的重要作用。通过终端促销，可以集中展现产品，使产品与消费者真正地面对面，有利于较为详细地向目标消费者介绍产品和企业，可以最大限度地激发消费者的购买冲动。终端促销能刺激销售，构建与消费者相互沟通交流的平台，实现购买力的具体承诺，其作用无疑是巨大的。在制定舒蕾终端营销策略过程中，丝宝集团把终端促销环节看做是对抗传统电视广告的优势所在。在终端环节采取促销手段压制竞争对手，不仅使终端促销常规化、系统化，而且常做常新。他们通过长期不断改进和完善的促销方式进行全方位的宣传攻势，使消费者走进超市、卖场，不自觉地选购舒蕾洗发水。可以说，终端促销是舒蕾终端营销模式中最为核心的内容之一。特别是对抗性促销，它是舒蕾终端促销取得成功的重要策略之一。

舒蕾对抗性促销的内容主要包括以下几点：

其一，对抗性促销的前期准备工作一定要做足。一方面是反应迅速，舒蕾收集了竞争对手的促销信息，在促销时间上与对手保持一致，尤其是在周末、节假日的“对抗性促销”，舒蕾会全力进行；另一方面就是集中人员，除了保证足够的导购和礼仪人员外，经理、品牌负责人都亲自到现场，办公室非业务人员也尽量参加活动，并安排统一着装。此外，在促销的过程中还准备了丰富、新颖的赠品。总之，就是做好了促销的准备工作，保证促销活动能够顺利进行。

其二，对抗性促销前的宣传要突出。舒蕾的酬宾信息内容清楚明了，有“由头”性标题（如夏日送开心、舒蕾豪华赠等），同时舒蕾的产品实行多点摆放，配合红色的包装颜色，醒目突出。另外，舒蕾还有活动背景，如屏风等来展示品牌的形象，烘托产品的气氛。舒蕾的立牌广告、POP广告等也都有齐全的配套。

其三，对抗性促销要体现“对抗性”。舒蕾的“对抗性促销”充分体现了“对抗性”，针对对手的促销活动“有时出现，有时停止”“有时短期，有时长期”等特点，及时、耐心地进行“对抗”，只要竞争对手露头，就立即进行强力打击。在促销战中有力地打击了竞争对手，强化了自己促销的效果。同时促销活动还要多场同时出击。例如，舒蕾会选择位于当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。在几个最有影响力的地方开展促销活动，既保持了促销活动的统一性，又扩大了促销的宣传面。

其四，“对抗性促销”是短兵相接，期间竞争对手也会采取一些新的对策来进行抵抗，而舒蕾所采取的原则是对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。舒蕾品牌成立了促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来与消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受。对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。可以说舒蕾品牌是目前中国运用终端促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一，也是其与宝洁、联合利华相抗衡的重要手段之一。

终端促销活动的开展，尽管没有大众媒体传播那样声势浩大，但由于它直面消费者，因此有着“润物细无声”的功效，对产品的销售有着直接的影响。

3.终端主动拦截策略

终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了，竞争产品就少了相应的空间。一般来说，企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。终端拦截就是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，用这些资源来影响顾客选购意向的手段和方式。通俗点说就是“引、抢、围、逼”，即引导顾客的思路，从竞争对手那里抢顾客，以更多的产品信息来对顾客心理进行包围式的诱导，强化顾客的选购意向，用各种手段“诱逼”，促成顾客迅速成交。

广告传播是企业营销活动中的一个重要组成部分，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。例如，宝洁公司一向注重电视广告的投放，把资金集中在电视广告投放上。成为洗发水行业的领导者后，宝洁公司更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒，这也成了洗发水厂商模仿的入市模式。一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销商、代理商，铺设渠道，达到产品上市的目的。然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等公司，对手异常强大。无论从资源上、实力上，还是市场地位上，舒蕾都毫无优势可言。如果盲目地打广告，搞营销战，只能被逼进死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。终端有效拦截工作需要花费比较多的精力，而且抢占的成果都是从竞争对手那里得来的，所以终端拦截比较适合那些资金实力薄弱，没有能力进行大量广告投入，又想在短期内快速积累资金的中小企业。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，而是选择了终端战役。舒蕾就是用终端主动拦截战略，抢占了宝洁、联合利华等公司的不少市场份额，逐步成长壮大的。

舒蕾终端主动拦截的主要策略包括产品摆放贴近拦截、声势拦截和施惠拦截。舒蕾在各大卖场紧靠竞争对手，并争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度地发挥终端沟通优势，促使购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我品牌价值的同时也遏制了竞争对手。例如，舒蕾实施终端主动拦截以后，有的超市会出现这样一种情况：品种齐全的宝洁公司系列洗发水集中在一两个货架上且偏于一隅，而品牌集中、品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。声势拦截就是制造促销的声势，拉动店前、店内的人气。与产品摆放贴近拦截策略相结合，先拉动人气，再吸引消费者到自己品牌的货架前。声势拦截是吸引竞争品牌消费者或竞争品牌忠实消费者的最佳策略。消费者都是去终端商店持币购买的。所以声势拦截是引起竞争品牌消费者关注的最佳策略。很多竞争品牌忠实消费者不太喜欢关注其他同类产品，只有首先引起竞争品牌消费者关注，才能够对竞争品牌消费者进行促销，以达到拦截的效果。任何商品的降价及打折都是有害的，而通过一些比较实惠的赠送、捆绑销售、加值服务等促销施惠拦截策略来调整价格水平，一方面可以保障产品利润空间、不伤害品牌形象，另一方面还能够有效地提升业绩，增加美誉度，博得消费者的喜爱。拿出部分产品利润，对一些优惠项目进行集中购买，再返还给顾客一些超值实惠，以求促进效率，就是施惠拦截。在制定施惠拦截促销策略的过程中，一定要采用“成本硬碰硬”的价格原则，对产品利润空间作出“让利预警线分析”。这样才能够达到一个业绩提高、利润不少的效果。所以，在施惠拦截策略制定过程中，应通过价值转化手段，对产品的客观价值进行转化，达到实惠消费者的同时，也不丧失产品利润空间。

4.多渠道销售策略

20世纪90年代末期，我国商业经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位、大批量的优势后来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。特别是1995年和1998年，是中国日化行业销售渠道发生巨大变革的年份。传统的百货商店开始萎缩，中小超市蓬勃发展，大超市和大卖场纷纷出现，成为更具活力的、新型的零售业态。面对这个时期渠道的状况，舒蕾品牌准确地把握了渠道的变化及趋势，迅速地调整了渠道策略。他们摒弃了原来“单一”地向传统百货公司供货的渠道模式，而采用“多头”供货的“多渠道”体系。

首先是采取直接供货的方式。针对各大城市销量排在前列的大超市和商场，采取直接供货的方式。直接供货一方面有利于与零售店建立更加亲密的合作关系，为后期开展终端工作创造有利条件，另一方面免去了经销商供货这一环节，为企业赢得更多的销售利润和营销费用。作为快速消费品的洗发水，其产品销售的50%以上是在大型零售卖场最终到达消费者手中的，因此，十分有必要与大型零售卖场建立直接供货业务关系。直接供货是开展终端营销的重要条件之一。直接供货在渠道链上省去了中间的经销环节，减少了一层利益分配，可以为厂家赢得更大的利润空间，为零售终端的基础建设和导购促销提供更多的费用支持。另外，直接供货的方式缩短了产品达到销售者手中的路程，维护了零售价格的稳定，让厂家的酬宾利益直接到达消费者手中。企业渠道级别越低，越有利于获得消费产品的反馈信息。

其次是继续选择与经销商合作。继续选择与经销商合作，积极谋求与经销商建立经销的合作关系。经销商可以利用原有的渠道网络资源，负责在中小商店和偏远地区市场销售舒蕾的产品。借助经销商向偏远市场供货，扩大偏远市场的产品渗透率，既有利于渠道的渗透，又减少了直接供货的风险。传统意义上的批发商，在发展过程中，存在着很多问题。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。这些都会导致渠道结构不稳定。因此要加强与经销商的合作关系，按照双赢原则进行配合、支持和扶植。

最后是自建销售队伍。丝宝集团自建销售队伍，直接向小商店供货，同时实现大面积的销售和宣传。丝宝集团日化产业的销售系统不同于其他企业的全面使用代理商，绝大部分采用自行组建销售队伍，这一模式使其销售系统反应快速、高效、执行力强。丝宝集团的销售系统在全国分为10个片区，有约60个联络处、1200多名业务员、3500个直供客户以及数千名专职品牌导购。舒蕾的终端营销之所以能够成功，自建销售队伍是一个很重要的因素。销售队伍全部自行组建，不依靠外部的流通企业，直接向超市、商场、小商店供货，有利于更好地执行终端营销策略和控制终端资源。

5.终端人海战术策略(www.xing528.com)

舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。以这种终端力量拉动上级渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生了巨大的影响力。同时，舒蕾的促销人员很专业。这些促销人员都经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买。实际上到最后一个步骤时，消费者已经在这种强大的攻势下被说服了。

舒蕾在终端营销中实施人海战术的优势在于我国较低的劳动力成本，运用大量的终端业务人员维护与终端的客户关系，在此基础上进行宣传促销，用以抵御其主要竞争对手宝洁公司的强大广告的狂轰滥炸。事实证明这比广告传播更加实际和有效。同时在终端市场上通过终端的人员促销，可以加深消费者对该品牌的认知度，对品牌知名度的推广作用非常大。而且，在日化品市场上，产品同质化程度较高，消费者的忠诚度不高。这些事实使得顾客购买的临时随意性很大，终端促销这一人海战术的“临门一脚”就能十分有效地促进购买。其实终端营销本质上就是一种人员面对面、一对一的接触、沟通进而说服的活动。

（二）舒蕾促销面临的危机

1.终端模式危机

1996年，舒蕾上市。通过对市场态势以及竞争对手的深入分析，舒蕾发现，宝洁公司等洗发水巨头倾情于大量广告的空中促销，而疏于地面促销。于是，舒蕾确立了“从地面终端打造核心竞争力”的渠道模式，在渠道终端与宝洁公司展开争夺战。舒蕾放弃了业界奉为经典的总代理制，而实施直供终端的扁平化短宽型渠道模式。舒蕾投入了大量人力物力，通过在各地设立分公司，实现对主要零售终端的直接供货，大大压缩了渠道长度，减少了渠道环节，从而建立起了高效的、不依赖于某个大经销商而独立存在的厂商垂直营销系统。这种跨过经销商的短宽型渠道模式使舒蕾实现了对终端的直接控制。以终端为基础，舒蕾组织了超过万人的终端促销队伍，全方位、立体式地展开终端促销，并迅速取得成效，在短短几年内，就实现了销售收入超20亿元的目标，成功打入中国洗发水市场的第一阵营。

然而，舒蕾的短宽型渠道模式，没能使其持续增长，而是昙花一现之后迅速开始衰落，以至于退到了几年前的水平。舒蕾的短宽型渠道模式出了什么问题？

首先是管理幅度过大，管人不到位，理事不到点。简而言之，就是管不到人，理不了事，也就是管理不到位。舒蕾的短宽型渠道模式，缩短了渠道长度，但扩大了渠道宽度。渠道宽度的扩大，也是渠道管理宽度的扩大。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的事务。一个管理者所能管理的幅度是有限的，过宽的渠道必然造成过多的管理对象，自然会形成管不到位、理不到点的局面，管理效率大大降低。表现在销售上，就是销售额的锐减。

其次是流通幅度过大，导致流通不畅。短宽型渠道模式，是建立在流幅增加的基础上的。一个渠道的流量是有限的，如果无限制地增加流幅，加大流量，就会造成流通阻塞，形成流通瓶颈，使流量大大减少。稳定、通畅是渠道建设的最高目标，一旦失稳、失畅，渠道就会陷入危机，销售就会陷于衰退。在舒蕾推行短宽型渠道建设的时候，渠道压缩，流距减短，通透性增加，流通效率提高，带给了舒蕾空前的繁荣。但随着宽度的无限制增加，流通幅度越来越大，最终导致流通受阻，渠道失畅，销售直线下降。

再次是服务幅度过大，导致服务不到位。舒蕾短宽型渠道模式造成的第三个问题是服务幅度增加，服务质量下降。当渠道宽度不断增加时，服务宽度也会增加。当渠道增加到服务无法有效到达的宽度时，服务的质量就会大大下降。服务是销售的重要组成部分，服务下降，必然导致销售额下降。长渠道模式由于有多个环节，可以实现多环节分散服务，每一环节对应下一环节的服务由于幅度较窄，可以准确到位，服务质量得以保障，销售也能得到保证。但当环节迅速缩短，每一环节的服务幅度大大增加时，这种“一对多”的服务就很难保证服务到位。服务不到位，也就意味着销售不到位，销售不到位，效果当然难以到位，销售额下降在所难免。

最后是终端权力过度集中，削减了终端的促销价值。渠道理论认为，权力是通过占有和掌握对方认为是重要的资源而获得的。渠道权力关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力，最终表现为渠道获利能力的大小。渠道权力在渠道成员中一直处在动态的转移过程中。舒蕾通过对终端的大量投入取得了初期的成功，引发了洗发水行业的终端革命。但终端资源毕竟有限，随着跟随者对终端的争夺，终端资源紧缺，渠道权力迅速向终端倾斜。终端权力的增加使卖场话语权急剧膨胀，导致终端价值扭曲，以至于许多终端卖场利用自己的权力千方百计向供应商收取各种名义的费用，来获取可观的利润。这些终端不是以消费者需求而是以进场费的多少来决定采购量。长此下去，厂商间利益失衡，导致厂商关系紧张，引发渠道冲突。事实上，舒蕾发起的洗发水行业的终端之战演化成了一场消耗战，其结果是终端权力的恶性膨胀和渠道话语权向终端全面集中，生产企业议价能力全面丧失。为争夺话语权，舒蕾所付出的成本已经大于收益，不得不在终端局部撤退，而撤退的结果，就是市场的丧失。

2.终端拦截危机

当所有的洗发水企业都在依靠经销商来自然分销的时候，舒蕾发明了一套终端拦截方法，把主要的力量都放到零售卖场。但是，好景不长，舒蕾这一策略，很快就陷入了四面受敌的危机之中。

其一是跟随者围追，拦截效果下降。舒蕾的崛起成为业内奇迹，所有同行都在学习舒蕾，一大群竞争者竞相模仿，加入了舒蕾发起的终端拦截大战。过去由舒蕾独家占据的终端拦截，突然变成一场终端抢夺战，各竞争商家都派出了大量的终端促销队伍，聚集在零售卖场，相互争夺有限的顾客，使得终端拦截效果大大降低。过去独家拦截，可以获得大量顾客，现在都在抢顾客，顾客被瓜分，每一个品牌都只能获得有限的顾客，导致一方面拦截效果大大降低，另一方面拦截成本大大增加。这样的结果是终端促销的超额收益已经无法承担促销人员的费用，舒蕾不得不放弃大规模终端拦截。拦截一旦放弃，赖以生存的基础消失，销售下滑，舒蕾走向衰退就成为必然。其二是巨头堵截，优势难以持续。营销之父菲利普·科特勒曾说：营销是一场永不结束的比赛。舒蕾终端模式的成功在一定时期，给中国洗发水企业带来了希望，激发了本土企业挑战跨国巨头的勇气。但是短暂的兴奋之后，战术的短期效应很快显现出来。苏醒后的宝洁公司迅速发起了三大战役：广告推销战、拦截反击战和价格战，以对付舒蕾的终端拦截。首先，宝洁公司在中央电视台投入了巨额广告，成为2005年中国广告界的新标王，在广告上对舒蕾实施空中包围。其次，加强了终端促销，尤其是二三级市场的终端促销，以遏制舒蕾的终端拦截。第三，在价格上甚至推出了9.9元一瓶的潘婷洗发水，对以价格和渠道制胜的舒蕾以致命打击。舒蕾销量大幅下降之时，正是宝洁公司销量大幅上升之日。面对宝洁等跨国公司全面而强大的进攻，舒蕾终端战术的优势逐步瓦解。

3.促销危机

（1）中高价位优势的失去。舒蕾产品上市之前，考虑到其产品配方、功能、概念、包装等方面的卓越创新和突破，在制定产品价格时，每一款产品的价格都向主要竞争品牌的几十个品种中的最高价位看齐，把400ml瓶装产品的零售价定位在37～42元，200ml瓶装产品的零售价定位在19～25元。高价位的营销策略是保证终端营销成功的重要因素之一。终端产品往往需要相应的价格支持。在产品上市初期，舒蕾终端营销的费用一般要占销售回款额的45%以上，即使这样，正是因为中高价位的价格策略，才支撑了舒蕾的终端营销。而从2000年开始，主要竞争对手宝洁开始对舒蕾实施反击战，配合着价格策略。随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的优势已经不复存在。而价格对消费者来说，是比较重要的购买指标。在没有强大品牌力的支撑下，相对高价位的产品会很难让消费者认同，从而使得产品的相对竞争力下降。在竞争对手不断压价的情况下，舒蕾不得不采取降价的营销措施，从而失去了价格优势。

（2）促销过度，招数失灵。舒蕾终端战术的核心是促销。为了占领终端，刚上市的舒蕾发动了猛烈的促销攻势。最初，声势浩大、丰富多彩的终端促销活动为舒蕾带来了惊人的销售业绩。可短暂的辉煌之后，舒蕾面临的却是终端促销战术逐步失效的无奈和感叹。

促销战术同质化，销量下降。差异化战术能给企业带来成功，可实施差异化战术的企业很快会发现，在这个竞争激烈、战术同质化的市场，昔日的差异化优势不过是昙花一现。舒蕾首创的终端拦截模式，收到了“早鸟先得食”的市场效应，差异化的促销战术带来了销量的剧增和品牌知名度的迅速提升。但随着跟随者的大量进入，终端拦截模式的普遍采用，舒蕾昔日独享的好日子一去不复返，同质化的促销手段，大大降低了促销效果，过去行之有效的市场“绝招”，现在已经成为市场“庸招”，招数使尽，销量却不看涨。

消费者行为主义理论指出，如果消费者已经过于习惯听到或看到某种营销刺激，就不会再注意它。今天的卖场到处都充斥着促销活动，促销战此起彼伏，其结果是，消费者对频繁的促销刺激钝化，见惯不惊，泰然处之。以前，走进超市可以发现：洗发类产品中舒蕾的陈列位置最好、最醒目；宣传品（如灯箱、吊旗）悬挂最整齐、最显眼。可如今，随着竞争者的效仿，舒蕾已无法在洗发水专柜独领风骚，一枝独秀了。舒蕾靠强力促销吸引消费者的招数不再奏效。

过度的、频繁的促销带给舒蕾的另一个硬伤是消费者对舒蕾的促销形成依赖，把促销当成是理所当然的事情。营销理论有一个假设，那就是消费者都愿意买便宜的东西。针对这一心理机制，舒蕾采取的是先高价再促销，在给消费者带来实际利益的同时也给消费者创造了心理利益，满足其追求实惠的心理。事实上，许多消费者就是冲着舒蕾的促销而来的。在有些消费者眼里，舒蕾甚至成了促销的代名词，所以没有促销活动的舒蕾不会使之心动。舒蕾自2002年后发展势头减弱，步入“有促销则有销量，无促销则无销量”的困境。

随着宝洁、联合利华的大幅降价，舒蕾的日子更加艰难。过度促销还会导致市场秩序的混乱。终端资源有限，卖场面积有限，随着越来越多的品牌加入促销战，卖场里的促销人员越来越多。促销人员不厌其烦推荐的噪声令消费者麻木甚至反感。据有关购买者调查数据显示，超过半数的消费者对促销人员“主动”“热情”的介绍不感兴趣甚至反感。为了抢夺消费者，有些促销人员居然在消费者面前诋毁竞争产品，结果是两败俱伤，消费者对两个产品都不信任，市场秩序被严重扰乱。因为不满竞争对手大搞终端促销的做法，宝洁公司曾与中国消费者协会进行多次交涉。因为舒蕾的促销战一开始就是以先高价再促销的方式展开的，为了抢占终端这个制高点，舒蕾最初付出了很大的成本，也得到了销量的增加和品牌建立的好处。可后来，竞争者的参与导致终端促销竞争日趋激烈。此时的舒蕾没有及时从促销战中走出来，而是采取以竞争为导向的策略，以更大的投入展开保卫战，其结果是导致渠道的费用激增，到最后甚至有赶超大众媒体的趋势。渠道费用的高昂，获利的是广告公司和卖场，而对舒蕾而言，则意味着成本剧增，利润下降的压力。营销成本的高昂还意味着舒蕾在产品研发和品牌塑造方面的投入会受到影响，长此下去，舒蕾的发展势必受到制约。同时，营销成本的高昂还意味着消费者也得为其买一部分单。在这样的情况下，舒蕾如何能实现客户让渡价值最大化呢？当舒蕾还沉迷于促销战而不能自拔时，当高昂的渠道费用侵蚀着舒蕾和消费者的利益时，宝洁公司却开始调整策略，对处于困境的舒蕾加强进攻。宝洁公司对飘柔品牌先后进行了几次调价，以此冲击中国洗发水的中低端市场。试想舒蕾的高价格如何抵挡宝洁公司降价的进攻呢？说到底，舒蕾的强力促销不过是以促销代替营销的做法。舒蕾仅靠单一的促销招数是无法抵挡宝洁公司4P策略组合拳的攻击的。

（3）专注终端销量，削弱了品牌力。中国洗发水市场是一个品牌林立、竞争激烈、产品同质化严重、战术跟风极强的市场。目前我国洗护市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个营销层面。当初，舒蕾靠终端强力促销打开市场，建立起了自己的品牌，可在品牌的培育和维护上，舒蕾做得还不够，还不算一个强势品牌。品牌理论认为，建立品牌忠诚度是企业创建强势品牌的一个关键因素。品牌忠诚度对营销成本的影响通常也是巨大的：维系老顾客比吸引新顾客的成本要少得多；高忠诚度的消费群能够产生可预知的销售额和利润；现有顾客的忠诚度还能对竞争者构成一定的进入障碍，没有忠诚顾客群的品牌通常容易受到攻击。舒蕾的终端促销帮助舒蕾建立起了品牌知名度，可品牌忠诚度却一直是舒蕾的软肋。竞争者的战术模仿迫使舒蕾在促销战中越陷越深，忽略了对品牌的培育和维护，长此下去，品牌力必然会因为忠诚度不够而减弱。

舒蕾仅靠终端强力促销的战术是很难把自己打造成一个强势品牌的。终端促销成本大幅上涨，抵消了促销效果。舒蕾当年打造终端是为了节省广告费用，通过终端以低成本开拓市场。然而随着其他厂家的纷纷模仿和攀比，终端资源紧张，终端投入越来越高。舒蕾从1998年开始向卖场交陈列费，买最好的陈列架、买堆头，后来，由于竞争者攀比，堆头由最初的80元上升到几百元。最初，为了保证品牌形象，舒蕾只在一级市场交陈列费，后来在二、三级市场都交陈列费，再后来发展到在小商店都交陈列费，费用的高涨让舒蕾负担沉重。以促销人员的基本工资为例，舒蕾最初聘用的导购人员工资只有几百元，而现在行业内企业给促销人员的基本工资在900元～1200元之间，提成约为销售额的4%～5%。随着对终端资源的抢夺越来越激烈，卖场的话语权越来越大，渠道势力失衡。企业为了抢夺终端资源，只好给卖场更优惠的价格及返利政策，有些卖场还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费等。此外，还有些终端促销人员滥报、虚报和谎报费用，让企业防不胜防。现在舒蕾一次大型推广会的费用竟多达500万元。在长春，舒蕾的促销活动竟达到这样的程度：商场的四周有40多面挂旗，商场前的广场上方有4条横幅，商场主楼墙体上有240m²的巨幅广告，商场入口有1m多高的堆头，通道周围从二楼垂下50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑舒蕾这样费用昂贵的终端营销到底还能走多久。难怪有业内人士指出“不做终端等死，做终端找死”。